Последствия для принятия решений. Судьба Греции, еврозоны и последствия принятых решений — мнение эксперта Процесс принятия решения

«Эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда).

К основным показателям эффективности можно отнести:

1. Чистая прибыль

2. Ожидаемый доход и риск

3. Издержки

4. Объемы произ-ва и продаж

5. Срок окупаемости

6. Престиж

7. \конкурентоспособность

При этом используются не только колич, но и кач показатели, для оценивания которых прибегают к помощи экспертов.

При этом можно выделить следующие требования к показателям:

2. Измеримость- значение показателя всегда можно измерить в некоторой шкале

3. Полнота – позволять полно и адекватно отценить резульнат

4. Минимальность- векторный показатель должен состоять из небольшого числа частных показателей.

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации приня-ых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Контроль подразделяется на:

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

􀂃 осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

􀂃 двустороннее общение с сотрудниками;

􀂃 отсутствие чрезмерного контроля;

􀂃 установление жестких, но достижимых стандартов;

􀂃 вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Судьба Греции и еврозоны решается в эти минуты в Брюсселе на экстренном саммите руководителей 17 стран, входящих в Европейский союз. Речь идет о срочной помощи охваченной долговым кризисом Греции и, по сути, о судьбе общеевропейской валюты. Самые серьезные игроки на еврорынке - Германия и Франция - всю ночь вели непрерывные многочасовые консультации, чтобы согласовать единую позицию до общих переговоров.

Главная интрига экстренного саммита Евросоюза скрыта за витиеватыми формулировками и грамотно выстроенными речами лидеров и чиновников ЕС. Она в ответе на вопрос: готовы и ли европейцы согласиться на пусть частичный, но дефолт по греческим суверенным облигациям, Долговым государственным бумагам, по которым Греция должна расплачиваться в ближайшие 9 лет?

Канцлер ФРГ Ангела Меркель и президент Франции Николя Саркози, лидеры самых мощных экономик ЕС, минувшим днем согласовали новый пакет мер спасения греческой экономики. После семичасовых переговоров они привезли ее в Брюссель, чтобы представить остальным лидерам.

"Я полагаю, что этот новый пакет помощи Греции – важный сигнал; с этой программой мы хотим решить проблемы в корне, то есть проблемы долгов и конкурентоспособности должны решаться синхронно; это две главные причины, из-за которых у нас проблемы в еврозоне", - сказала канцлер Германии Ангела Меркель.

Греция уже получила от ЕС 110 миллиардов евро помощи в обмен на жесткое сокращение бюджетных трат и социальных программ. Несмотря на массовые протесты и уличные беспорядки, которые постепенно стали больше напоминать бои, Афины четко выполнили все требования ЕС. Но чуда не произошло. Долги в 350 миллиардов евро, как гиря, тянут греческую экономику на дно кризиса. И вполне могут утянуть туда всю Европу. Так что новый спасательный круг - это уже не просто кредит, хотя и его Греция получит. Еще 120 миллиардов евро под низкий процент. Но еще есть хитроумный план удлинения срока действия долговых обязательств Греции на 10 лет. Такая реструктуризация, по мнению некоторых экспертов, больше похожа на технический дефолт. Но выбор не велик. Альтернатива - это выход этой страны из зоны евро. А разрушения еврозоны ЕС просто не может допустить. Ведь это удар не только по единой валюте, но и по самой идее евроинтеграции.

"Закат евро - это лишь начало более драматических потрясений, таких как распад Европейского Союза. Большая часть руководителей европейских государств, и в первую очередь руководство Германии, осознает этот риск и делает все, чтобы его избежать", - считает ведущий специалист Французского института международных отношений Филипп Моро Дефарж.

Нет сомнений, что ради сохранения еврозоны страны ЕС вполне могли бы пойти и на более серьезные уступки в отношении греческих долгов. Цена неудачи слишком велика. Но и по этой программе договорится непросто. Надо помнить о том, что к банкротству близки и некоторые другие страны.

"Это будет очень плохим примером для других государств, которые находятся в тех же сложностях. Такая страна как Португалия или Италия может сказать: а почему Европа прощает долги грекам, а почему не нам?", - отметил эксперт Германского Совета по внешней политике Александр Рар.

Вот почему переговоры в недрах штаб квартиры ЕС продолжались до позднего вечера. Все говорит о том, что льготные кредиты получат не только Греция. Но еще Португалия и Ирландия. Причем срок выплаты кредитов, по имеющейся информации, увеличится до 15 лет. По мнению экспертов, программа масштабная, а меры вполне адекватные ситуации. Подтверждает это и реакция рынка. Она еще не опубликована, а финансовые площадки ЕС уже начали уверенный рост. Однако как будет развиваться ситуация - сегодня вряд ли кто-то возьмется предсказать. Ведь главная причина долгового кризиса - модель экономики, поощряющая экономический рост за счет внешних заимствований, в мире по-прежнему востребована.

На вопросы программы "Время" ответил экономист Михаил Хазин:

Вопрос: "Греция" и "евро" - слова не чужие для многих россиян: кто-то ездит в отпуск за границу, кто-то хранит в европейской валюте сбережения. Есть ли сейчас угроза этим деньгам, и если да, то как ее уменьшить?

Ответ: Я думаю, что слово "угроза" тут совершенно не подходит, потому что совершенно никаких быстрых процессов не будет. Да, действительно, в Европе продолжаются кризисные процессы, долговой кризис Греции, Португалии, Испании, а теперь и Италии действительно имеет место. Но при этом нет уверенности даже, что евро в результате этих процессов упадет, потому что, с одной стороны, конечно, кризисные процессы и валюта должна падать, с другой стороны, если, скажем, Греция выйдет из зоны евро, в этом случае у нее будет более здоровое ядро и евро может даже усилиться. По этой причине я бы не поддавался особой панике.

Вопрос: Европа – важный покупатель российских нефти и газа. Мы, в свою очередь, импортируем оттуда товары, и поэтому проблемы могут, конечно, коснуться и России. Как вы считаете, могут ли эти проблемы сказаться, например, на ценах в российских магазинах?

Ответ: Цены в магазинах, теоретически, от этого могут даже немножко упасть, потому что на кризисе цены обычно падают – дефляционные эффекты. С другой стороны, может быть нехватка продовольствия, хотя в Европе его явный переизбыток. Я бы сказал, что главной угрозой для России является сокращение спроса на основной продукт экспорта – на нефть и газ. Но и здесь я тоже пока быстрых негативных изменений не вижу. Поэтому я не исключаю, что этой осенью, например, цены на нефть могут немножко упасть, но все-таки никаких критических значений пока достигнуто не будет. Кризисные процессы развиваются, но происходит это достаточно медленно.

Вопрос: Еще одна важная экономическая тема – она уже не о Европе, а об Америке. Американский президент, Конгресс, Сенат сейчас ведут очень напряженные переговоры, чтобы не допустить так называемого "технического дефолта", его возможность все еще сохраняется, сроки тоже определены – до 2 августа. Насколько реальна в этой связи угроза нового глобального экономического кризиса?

Ответ: Я не думаю, что этот технический дефолт может вызывать какие-то серьезные последствия. Дело же не в том, что Соединенные Штаты Америки отказываются от своих обязательств. Там просто есть небольшая юридическая сложность, которая им не дает возможность расплатиться по своим долгам, и они эту сложность преодолеют. Там вся проблема носит политический характер. В США просто уже началась предвыборная кампания. Основная-то проблема в другом: этот кризис только показывает, что, собственно, глобальные экономические проблемы продолжаются, и в этом смысле мы должны быть готовы к тому, чтобы среагировать на эти процессы, главной опасностью из которых, как я уже говорил, является падение мировых цен на нефть.

Северус напрягся и на секунду закрыл глаза. Этого хватило, чтобы Грейнджер вспомнила - летом, когда они жили вместе, Снейп всегда так делал, когда ему было плохо. Гермиона, не отпуская его руки, крепко зажмурилась и дотронулась до себя самой, лежащей на больничной койке. Все вокруг внезапно исчезло. Девушку несло куда-то по темному тоннелю. Вокруг тысячи голосов, сливающихся в неразличимый гул. Хотелось закрыть уши и закричать, но невозможно было ни пошевелится, ни издать ни единого звука. Единственное, что не давало потеряться в этой безумной карусели, это рука зельевара, все еще крепко сжимающая руку девушки. Он был рядом и чувствовал тоже, что она. Через пару секунд, показавшихся обоим длиннее вечности, ребята одновременно пришли в себя.

Гермиона! Северус! Мисс Грейнджер! Мистер Эванс! - раздались радостно-взволнованные голоса со всех сторон.

Зельевара хватило лишь на то, чтобы послать слабую улыбку широко распахнутым карим глазам, в которых читался весь спектр эмоций. Потом Снейп провалился в темноту.

Гарри, тебе нужно отдохнуть! - в очередной раз сказала Грейнджер, пытаясь прогнать неугомонного гриффиндорца.

Вот уже неделю она лежит в больничном крыле, точнее, неделю с тех пор, как очнулась. Северус спит на соседней кровати, не приходя в себя. А Гарри проводит здесь все свободное время. Едва звенит колокол, возвещающий об окончании занятий, парень мчится в больничное крыло. Заботливые эльфы, зная, что гриффиндорец не посещает ни завтрак, ни обед, ни ужин, приносят ему еду сюда. Под укоряющим взглядом подруги, устроившись на свободной койке, Поттер делает домашние задания, параллельно жуя что-нибудь и делясь новостями. За десять минут до отбоя он уходит в гриффиндорскую башню, а рано утром, едва приведя себя в порядок вновь мчится в обитель мадам Помфри. Медсестра неодобрительно качает головой, но, прекрасно зная, что этого неугомонного мальчишку не прогнать, молчит, как и Макгонагалл.

Я не устал, Герм! - Гарри оторвался на секунду от учебника по трансфигурации, чтобы послать подруге улыбку и бросить грустный взгляд на кровать Снейпа.

Давай хоть помогу, - обреченно вздохнула Грейнджер, стараясь не поворачиваться в сторону Северуса, чтобы не выдать своей тревоги. Не надо, чтобы Поттер знал. Хватит и того, что она всю ночь с замиранием сердца всматривается в такие любимые и такие пугающе бледные черты лица зельевара

Да, я почти... вот тут только не сходится... - гриффиндорец запустил руку в волосы и, смешно сморщившись, показал нужное место на длинном свитке.

Увлеченные проблемой, ребята не заметили вошедшего в палату Девиса, а тот пару минут с грустной улыбкой наблюдал, как две головы склонились над пергаментом, прежде, чем прошептать:

Чем занимаемся?

Гриффиндорцы, предсказуемо, подскочили на кровати.

Марти, ты так нас напугал! - прошептала в ответ Гермиона, пододвигаясь, чтобы профессор сел рядом. - Вот пытаемся сделать домашнюю работу. Ну, и назадавал же ты!

А что вы хотите? Последний год, - пожал плечами Девис и, быстро посмотрев по сторонам, как школьник, задумавший какую-то пакость, сказал: - Ну, что там у вас?

Гарри и Гермиона переглянулись, улыбнувшись.

Может вы сходите прогуляться? - спросила мадам Помфри, появившаяся в палате через минуту после того, как Гарри поставил последнюю точку на эссе по зельям. - Мисс Грейнджер будет полезен свежий воздух, да и вам, мистер Поттер, тоже.

Я еще немного здесь посижу, а вы идите.

Было уже довольно прохладно, поэтому у озера почти не было студентов. Присев на скамейку и поддев носком ботинка желтый дубовый листок, Грейнджер наконец решила задать вопросы, которые мучили ее все время:

Марти, а что произошло тогда... и что с... Уизли? - поймав удивленно-растерянный взгляд Девиса, гриффиндорка пояснила: - Я не хотела спрашивать у Гарри.

Мы мало что знаем... Когда вы отвлеклись на Джинни, Забини пришел в себя... Он, как оказалось, владел беспалочковой магией...Там какое-то древнее родовое проклятие... В общем, ты должна была навечно впасть в кому или что-то типа этого... Параллельно с этим Забини крепко приложил вас с Малфоем... Когда мы попали в поместье, почти все слизеринцы пришли в себя и хотели было смыться, но не вышло. Кстати, Эванс - великолепный боевой маг, он их чуть на месте не порвал, когда тебя увидел. Их сразу же доставили в Азкабан. Через пару дней их нашли мертвыми в камерах. Официальная версия - не выдержали очередного провала и покончили с собой.

Тебя и Малфоя доставили в Хогвартс. Драко быстро пришел в себя, а вот ты... Созывали консилиум, приезжали лучшие целители... Тут опять помог твой Северус - во всей Англии всего три человека умеют варить "Жизнь смерти". И он смог, но там важно не столько зелье, сколько связующий - человек, за которым ты бы вернулась. Ты пропустила только Гарри и Эванса.

А что с Джинни и Роном? - прошептала Грейнджер, пытаясь переварить информацию.

Уизли уехали в Румынию к Чарли. Недалеко от Бухареста есть небольшая школа... они закончат образование там... Им тоже досталось тогда, в поместье... Они две недели пролежали в Мунго...

Они правда хотели от нас избавится? - спросила Гермиона, не замечая, как по щекам катятся слезы.

Джинни и Нотт действительно встречались в прошлом году. Не знаю, любили ли они друг друга или это просто было... взаимовыгодное сотрудничество... - тщательно подбирая слова, ответил Девис. Ему очень не хотелось все это говорить, но кто-то должен был. - Перед битвой они, вроде, расстались. На прощанье Нотт подарил Джинни кулон - редкий артефакт: если человек хотя бы раз на кого-то обижался, пусть даже из-за пустяка, нужно лишь правильно напомнить ему об этом и обида перерастает чуть ли не в кровную вражду. Тот, кто носит кулон готов на все, чтобы избавится от объекта ненависти. Сразу просыпается удивительный дар убеждения, и этот человек может перетянуть на свою сторону почти любого... Нотт, скорее всего, хотел таким образом помочь Воландеморту достать Гарри, но ничего не вышло - Уизли спрятала подарок, так ни разу и не надев. Связей Нотта с Пожирателями установить не удалось - у него не было метки, скорее всего, ради ее получения он и старался, но безрезультатно. Осенью они с Джинни вновь стали общаться в тайне от всех. Ему удалось убедить ее в своей любви. Гарри от нее отдалился... Уизли хотела лишь заставить его ревновать. Одела кулон... Вот тогда-то Нотт и сыграл на обиде Джинни на Гарри и тебя. Она убедила брата, и они подстроили вам ловушку - какая-то система портключей, новая разработка: достаточно лишь положить какой-то предмет в карман или прикрепить к одежде того или иного человека или нескольких людей, а потом активировать свой портключ и вас всех перенесет в нужное место. Сначала что-то пошло не так - Гарри стало плохо, его подхватил Эванс и перенесло вас пятерых. Уизли сразу переправили в одну из комнат поместья. План был прост и, казалось бы, беспроигрышен. Можно было отомстить сразу всем: предателю Малфою, герою Поттеру и его подружке Грейнджер. Но Нотт не учел одного - Уизли уже общалась с черным артефактом - дневником Реддла. Нельзя сказать, что у нее выработался иммунитет - такое почти невозможно, - просто в прошлый раз ей удалось, пусть и не совсем, избавится от дневника. Она не хотела подчиняться, понимая, что что-то не так. И в этот раз здравому смыслу удалось на время победить магию, но было уже поздно... Она пыталась все отменить, но Нотт не собирался отступать. Новая порция убеждений - и Джинни снова такая, как ему нужно.

Когда Уизли пришла в себя в больнице, она сама сразу все рассказала. Гарри долго не хотел верить, но пришлось, когда он увидел ее воспоминания. Как только их выписали, Джинни настояла на переезде. Мистеру и миссис Уизли они сказали, что просто хотят сменить обстановку. Мы не стали распространяться ни о чем - Гарри попросил. Для всех вас просто схватили слизеринцы, пытаясь отомстить за смерть своего хозяина.

Джинни хотела извиниться перед тобой лично, но понимала, что ты, не без оснований, можешь не захотеть ее видеть, поэтому попросила меня написать ей, когда ты придешь в себя. Вот это письмо пришло сегодня утром, - Девис достал из кармана мантии конверт и передал Гермионе.

Грейнджер не могла сейчас его прочесть - не потому, что злилась на Джинни... Просто слишком много информации, нужно успокоится и еще раз все обдумать, на свежую голову. Пергамент исчез в складках гриффиндорской мантии, а Гермиона, быстро смахнув слезы и улыбнувшись, бодро спросила:

А что еще произошло интересного?

Разговор перешел в мирное русло: пара школьных сплетен, новые темы уроков, новости о друзьях и знакомых...

Возвращаясь одна в больничное крыло - кто-то из второкурсников гриффиндора устроил погром на пятом этаже, и Девису, как декану, пришлось вмешаться - Гермиона больше всего на свете хотела, чтобы Северус пришел в себя. Девушка прекрасно помнила все, что произошло с ней в мире мертвых, но старалась заточить эти воспоминания в самый дальний уголок сознания, чтобы не бередить старые раны и не жалеть о принятом решении. Лишь одно она не хотела забывать - то, как ей было хорошо со Снейпом. Хотелось снова его обнять и почувствовать себя в безопасности, почувствовать себя нужной и, хоть признаний и не прозвучало, любимой... Гриффиндорка не заметила, как оказалась около палаты. Очнулась Грейнджер, только услышав голоса. Обрадовавшись, девушка хотела было открыть дверь и наконец оказаться рядом с дорогим сердцу человеком, но так и замерла в шаге от входа.

Ты ее поцеловал?! - послышался не верящий шепот Гарри.

Я должен был сделать все, чтобы она захотела вернуться, - устало пробормотал Снейп. - Она прекрасно чувствовала себя там, среди них. Я должен был как-то убедить ее, что здесь, в мире, который она не помнит, лучше.

Но теперь все будет хорошо. Вы оба живы - это главное.

Ты не понимаешь! Я сделал то, чего не должен был! Это была ошибка! Я не знаю, что теперь делать! - голос зельевара зазвучал громче, в нем послышались нотки отчаяния и сожаления.

Все будет хорошо, вот увидишь! - преувеличенно бодро ответил Гарри.

Конечно, - без особого энтузиазма ответил Северус. - Иди, тебе пора.

Хорошо, держись тут. Я приду завтра утром.

Да, мадам Помфри.

Послышался звук удаляющихся шагов, а через секунду - еле различимый шепот Снейпа:

Это стало последней каплей. Девушка, не видя ничего из-за слез, застилавших глаза, бежала по замку, пытаясь сдержать рвущиеся на волю рыдания. Только упав на кровать в Выручай-комнате, гриффиндорка дала волю чувствам. В голове бешеной птицей билось лишь одно слово - "Лили". То, с какой интонацией зельевар прошептал имя своей любимой, поставило все на свои места. В этом шепоте было столько боли и отчаяния... Гермиона поняла - Снейп пришел за ней и изобразил любовь лишь для того, чтобы она вернулась. Ну, конечно, он же умрет без нее. Как она сразу не поняла, ведь видела же как он смотрел на Лили и Джеймса, но не придала этому значения. А сейчас все понятно: Северус увидел свою любимую и старые раны вновь дали о себе знать...

"На что ты надеялась, Гермиона! - мысленно ругала себя девушка. - Думала, он правда может влюбится в заучку, которую терпеть не мог шесть лет? Да он просто спасает свою шкуру! А ты ему не нужна! Куда тебе тягаться с идеалом? Она умерла сто лет назад, а он все еще не может ее разлюбить. Он всего лишь терпит тебя рядом с собой, потому что иначе умрет. Смирись!"

Вдоволь наплакавшись и разнеся в пух и прах комнату, девушка наконец уснула с твердым решением: она доведет дело до конца - спасет Снейпа, сделает вид, что ничего не было и осчастливит человека, который ее любит - пусть хоть кто-то будет счастлив.

Глава 19. Перемены

Мисс Грейнджер! - возмущенный возглас заставил девушку замереть на месте.

Доброе утро, мадам Помфри, - виновато улыбнулась гриффиндорка.

Позвольте узнать, юная леди, где вы были? - спросила медсестра, параллельно протягивая Гермионе какое-то зелье.

Мадам Помфри, я замечательно себя чувствую, правда, - проглотив лекарство, сказала девушка. - Можно мне уже идти? Пожалуйста! Я буду принимать все, что вы пропишите, - вы же меня знаете.

Мисс Грейнджер... - начала, было, медсестра, но наткнувшись на умаляющий взгляд, сдалась. - Ладно. Но чтобы зелья принимали строго по часам!

Спасибо, - радостно засияла гриффиндорка. - А где Северус? - только сейчас Грейнджер заметила, что его кровать пуста.

Упрямство - это семейное. Надеюсь, что не скоро снова вас здесь увижу, а лучше - вообще никогда, - улыбнулась медсестра и, выдав Гермионе необходимые зелья, скрылась у себя в кабинете.

Грейнджер медленно брела по почти пустым коридорам - была суббота, и большинство учеников уже ушли в Хогсмит. Девушка боялась встречи со Снейпом, боялась не сдержаться. Сам зельевар, похоже, очень хотел поговорить, об этом свидетельствовала периодически извивающаяся и холодеющая змейка на шее.

Доброе утро, мисс Грейнджер, - раздался веселый голос прямо над ухом и, резко развернувшись, гриффиндорка улыбнулась своему декану.

Доброе утро, мистер Девис.

Тебя уже выписали? - заботливо спросил парень.

Да, - некоторое время они, молча, шли рядом, потом девушка спросила: - Есть новости от родителей?

Бабушка прислала сову на днях. Пишет, что все нормально. Джон совсем поправился. Они спрашивали про тебя. Если хочешь, можем вместе написать ответ или даже съездить к ним на выходные, - предложил шатен, останавливаясь в паре метров от входа в гостиную гриффиндора.

Было бы здорово, - повисла неловкая пауза и Грейнджер наконец решилась: - Марти, если ты не занят, может, прогуляемся?

Давай, - удивился парень.

Тогда через час у ворот, - не дождавшись ответа, девушка скользнула в открывшийся проем.

Сердце сжималось от того, что придется лгать другу, но гриффиндорка убеждала себя, что так всем будет лучше. Быстро приняв душ, Гермиона, наконец, решилась встретиться с Северусом, тем более, ей все равно нужно было переодеться.

Наконец-то! - выдохнул Снейп и резко отвернулся от окна, едва Грейнджер переступила порог комнаты. - Где ты была?

Когда? - изобразила непонимание девушка, ища в шкафу подходящий наряд.

Ночью и сейчас... - немного растерянно произнес парень.

Мне так надоело больничное крыло, что я решила переночевать в выручай-комнате, потом зашла к мадам Помфри, она меня выписала, - спокойно пояснила гриффиндорка, стараясь не смотреть на Снейпа. Наколдовав ширму, девушка стала переодеваться. - Кстати, забыла сказать - спасибо, что спас меня.

Не за что. Я просто...

Ты помнишь, что было... там? - сглотнул Снейп, удивленно глядя на старосту.

Урывками, - пожала плечами Гермиона. - Ладно, я пойду.

Ребята устраивают вечеринку в твою честь сегодня вечером, - сказал зельевар, пытаясь понять, почему Грейнджер себя так ведет.

Во сколько?

Начало в восемь.

Хорошо, - кивнула гриффиндорка и, оставив Северуса одного, ушла.

Ну, куда пойдем? - спросил Мартин, все еще не веря, что все происходящее - не плод его разыгравшегося воображения.

Лучше куда-нибудь, где нас никто не увидит - ты все-таки декан.

Звучит так, будто у нас свидание, - прошептал Марти, протягивая руку Гермионе.

Почему бы и нет, - улыбнулась девушка.

Они трансгрессировали в какой-то городок, явно, маггловский. Трансфигурировав мантии в более подходящую одежду, ребята зашли в первое попавшееся кафе.

А здесь мило и очень уютно, - сказала Грейнджер, оглядев помещение, оформленное в светлых тонах.

Это самое лучшее кафе во всем Беркшире, уж поверь мне, - ухмыльнулся Марти, подозвав официантку.

Только не говори мне, что мы в Ньюбери? - удивилась девушка.

Как ты догадалась?

- "Герми, ты не поверишь, это рай на земле, особенно для такого ценителя прекрасного, как я. Едва увидев этот городок, я уже был готов простить родителям ссылку в эту дурацкую академию, а посетив местное кафе... Я влюбился, Гермиона! Теперь я знаю, куда приведу самую прекрасную девушку на земле, когда решусь обзавестись подружкой. Ты обязательно должна побывать в Ньюбери! Не прощу себе, если ты не разделишь со мной порцию сливочного мороженного с шоколадной крошкой и дольками цитрусовых - это лучший десерт всех времен и народов!" – спародировала Мартина гриффиндорка.

Ты что, помнишь наизусть все мои письма? – застыл в удивлении профессор Трансфигурации.

Только самые эмоциональные моменты, - ребята улыбнулись друг другу и принялись за еду.

Весь день Гермиона и Мартин, весело болтая и вспоминая детство, бродили по улицам Ньюбери, кормили голубей, качались на качелях в парке. Гриффиндорка почти забыла о проблемах, ей было легко с этим человеком. Девушка еще больше убедилась в своем решении: им хорошо вместе – это самое главное.

Тебе пора? – тихо спросил Девис, когда Грейнджер в очередной раз взглянула на часы.

Ребята решили устроить вечеринку в мою честь в восемь часов, - без эмоций ответила гриффиндорка.

Тогда, нам пора, - неуверенно заметил парень и подал девушке руку, чтобы вместе трансгрессировать.

Оказавшись на территории Хогвартса, ребята продолжали стоять, держась за руки, и боялись посмотреть друг на друга. Девис боялся пошевелиться, понимая, что сейчас Грейнджер уйдет и этот прекрасный день закончится. Девушка же боролась сама с собой, не решаясь на следующий шаг, понимая, что обратного пути не будет. Глубоко вздохнув, гриффиндорка закрыла глаза, спрятала лицо в синей мантии профессора и прошептала:

Я не хочу уходить.

Парень попытался унять бешеное сердцебиение и успокоить разгулявшееся воображение – он просто друг!

Не хочешь на праздник?

Гермиона сделала еще один глубокий вдох и посмотрела в голубые глаза человека, с которым собралась связать жизнь.

Мартин… я не хочу… уходить… от тебя.

Сначала Девис подумал, что ослышался, но ожидающе-испуганный взгляд девушки, поставил все на свои места.

Северус резко отвернулся, ударив кулаком по шершавой стене. Не обращая внимания на содранные в кровь костяшки пальцев, зельевар осел на пол. Перед глазами все еще стояла картинка, увиденная в окне, в которое он, как дурак, пялился несколько часов, ожидая возвращения Гермионы. Он видел, как они с Девисом трансгрессировали куда-то утром, но не предал этому большого значения – может, девушка просто захотела повидаться с семьей. Непонятно, правда, почему не предупредила, но Снейп старался об этом не думать. Родители, как же! У них было свидание! Причем, похоже, парочка ничего не боится и никого не стесняется, самозабвенно целуясь у ворот школы.

"И прошлую ночь она наверняка провела с этим идиотом! - зельевар закрыл глаза, уткнувшись затылком в холодную стену. На что он рассчитывал?! - Все! Хватит! Никто! Никому! Ничего! Не обещал! Она все равно не помнит, каким именно образом ты вытащил ее из мира мертвых!"

Снейп встал, залечил руку и вернулся в спальню. Осталось всего три недели, потом он сможет навсегда исчезнуть из жизни девушки, спасшей его жизнь и забравшей взамен сердце.

Без слов оставив Мартина одного, Грейнджер убежала в замок. Не хотелось ни с кем встречаться, поэтому гриффиндорка направилась на астрономическую башню. После смерти Дамблдора там почти никогда никого не было, даже занятия перенесли в другое место. Поднявшись по каменным ступеням на открытую площадку, девушка поежилась от холодного ветра и плотнее запахнула мантию. Подойдя к ограждению, гриффиндорка закрыла глаза и глубоко вздохнула, пытаясь выкинуть из головы все ненужные мысли. Внезапно послышался какой-то шорох, и Гермиона резко повернулась, выхватив из кармана палочку.

Прости, хотел удалиться бесшумно - не вышло, - криво усмехнулся Драко. - Я сейчас уйду.

Оставайся... если хочешь, - затаенная боль, промелькнувшая в серых глазах, не позволила гриффиндорке просто так отпустить слизеринца.

Они, молча, сели рядом на каменный выступ и смотрели в хмурое небо. В эти минуты оба окончательно поняли, что больше нет старой нелепой вражды, хотя... на самом деле, ее не было уже давно.

Спасибо, - прошептала Гермиона, - за то, что помог тогда, - Драко кивнул.

Как ты себя чувствуешь?

Нормально.

Как твои родители? Правда, что миссис Малфой заболела?

Ничего серьезного, - пожал плечами парень, - они с отцом сейчас во Франции, там спокойнее.

А почему ты здесь?

На секунду Гермионе показалось, что сейчас Малфой обзовет ее грязнокровкой или проклянет, но этого не случилось. Рядом с ней сидел уставший парень, который, возможно, в первый раз позволил себе не играть, а просто быть собой. В этом Драко Малфое сложно было узнать напыщенного слизеринца, и Грейнджер это нравилось, с одним исключением... хотелось видеть неподдельную радость в этих грозовых глазах.

Никогда не думал, что скажу это, но я согласен с Поттером: здесь мой дом. Я не хочу уезжать туда, где будет легче выжить. Я хочу жить: бороться за место под солнцем, замаливать грехи, доказать, что чего-то стою. Я не собираюсь унижаться, подлизываться, прогибаться. Я знаю, кому должен и умею платить по счетам. Отец меня не понимает, но и не мешает. Он понял, что совершил достаточно ошибок, и мне лучше идти своим путем, а не повторять за ним. Если бы мне раньше сказали, что я стану таким, проклял бы, - грустно усмехнулся Малфой и прислонился затылком к шершавой стене, прикрыв глаза. - Я прихожу сюда каждый день. Большинство учеников, да и преподавателей тоже, избегают этого места. А для меня это напоминание, напоминание о том, что я мог сделать, о том, что в этом мире было как минимум два человека, которые опасались за мою душу. Они оба считали меня зазнавшимся мальчишкой и оба были правы. Оба хотели меня спасти. Получилось... по крайней мере, один человек в это верит, - последние слова Драко прошептал еле слышно, потом встрепенулся, будто очнувшись, резко встал и пошел к выходу. Но, на пару секунд замерев на пороге, не поворачиваясь, сказал: - Береги себя.

Ты тоже, - девушка не была уверена, слышал ли ее слизеринец, но надеялась, что да.

Только сейчас Гермиона вспомнила, что среди людей, столпившихся в палате в тот день, когда она очнулась, был и Малфой. Он помог им спастись, беспокоился за нее... ну, или, хотя бы, проявлял участие. Драко изменился – это бесспорно. Хотя, если подумать, они все изменились...

Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.

Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I

производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-

дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.

Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.

В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.

Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I

таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.

Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).

В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.

Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.

Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.

Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.

С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.

В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.

Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.

В процессе жизнедеятельности все люди, от младенца до глубокого старца, принимают множество решений. Эти решения бывают и малозначительные, и важнейшие, жизнеопределяющие. Это утверждение можно отнести и к деятельности менеджера, а в общем случае и к деятельности любого сотрудника фирмы с той лишь разницей, что решения, принимаемые менеджером, в большей степени влияют на деятельность фирмы и имеют название - управленческие?

Что же такое управленческое решение? На наш взгляд, это обоснованное планируемое или уже совершенное действие, выраженное в устной или письменной форме или находящееся в сознании и направленное на достижение поставленной цели. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействовать на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Число принимаемых менеджером решений достаточно велико и охватывает все стадии - от задумки и создания до прекращения деятельности фирмы.

Поскольку выработка решения требует затрат времени, обычно говорят о процессе принятия решения. Исходный импульс этому процессу дает информация о состоянии объекта управления. А заканчивается процесс также получением информации об изменении состояния объекта под воздействием принятого решения. В случае когда эта итоговая информация не соответствует поставленной цели или установленным нормативам, принимается следующее управленческое решение, направленное на достижение цели, и так до тех пор, пока цель не будет достигнута. Поэтому в общем случае можно говорить о циклическом характере процесса принятия управленческих решений.

Определи проблему и принимай решение

Определяющим моментом в процессе принятия решений является выявление проблемы (проблемной ситуации), то есть несоответствия фактического состояния объекта управления его заданному, желаемому состоянию (цели или результату). Выявление проблемной ситуации - основа для постановки задачи о принятии адекватного управленческого решения. Анализ проблемной ситуации заключается в характеристике самой проблемы, определении важности проблемы и временных границ ее решения.

В том случае, если проблема несложна и все факторы, влияющие на нее, очевидны и управляемы, процесс принятия решений прост и скор. Примером простого решения может быть ситуация, когда директор строительной фирмы N, получив предложение о поставках герметика с улучшенными свойствами, в удобной таре и оценив возможную выгоду для фирмы (отказ от финского герметика), принимает решение о заключении договора о такой поставке. Или, например, решение администрации ООО «М+» о приеме на работу нового сотрудника, квалификация и другие данные которого соответствуют установленным требованиям.

Если же проблемная ситуация недостаточно очевидна и проста, а воздействие на нее, базирующееся на основе принятого управленческого решения, неоднозначно, то процесс принятия решений требует полного цикла, который включает следующие основные этапы: сбор и обработка всей возможной последней информации о состоянии объекта, анализ этой информации, разработка различных альтернативных вариантов решения, оценка необходимых ресурсов для реализации каждого варианта, обоснование и выбор оптимального решения проблемы из имеющихся альтернативных вариантов, практическая реализация решения и оценка его эффективности.

В качестве примера такой ситуации рассмотрим ООО «ЧиГ», собственник которого (единственный) считает необходимым расширить направления своего бизнеса, дать им большую самостоятельность. Фирма «ЧиГ» имеет четыре направления деятельности: производство молочных продуктов, производство мороженого, производство детского питания, производство диетических продуктов и их реализация. Для собственника возникает проблемная ситуация: как организовать этот процесс - одновременно или поочередно, а если выбрать второй путь, то каким направлениям отдать предпочтение и какую очередность установить?

Оценив рентабельность каждого направления, оборачиваемость средств, требуемые инвестиции, положение на рынке и посоветовавшись со своими менеджерами - руководителями направлений, он принимает решение о развитии одновременно всех четырех направлений и проводит необходимую для выполнения этого решения реорганизацию путем выделения новых фирм из материнской. Через полгода стало ясно, что показатели деятельности не улучшились, управляемость фирмами и координация их деятельности ухудшились, управленческий аппарат разросся. Когда одной из фирм потребовались дополнительные инвестиции на оборудование для пастеризации продукции, -вытащить? средства из оборота других фирм оказалось весьма длительным процессом.

Обратившись за помощью к консультантам, собственник не предполагал, сколько ошибок он совершил, сколько принятых им решений были недостаточно продуманные и обоснованные. Через три месяца работы консультантов все проблемы были проанализированы, исследованы источники возникновения этих проблем, найдены, обоснованы и предложены собственнику варианты выхода из создавшегося положения.

К таким недостаточно продуманным управленческим решениям были отнесены: наличие общего транспортного отдела для всех фирм и отсутствие требуемой в этом случае четкой координации его работы, желание директоров фирм урвать побольше ресурсов для своей фирмы в ущерб остальным. В период принятия решения о реорганизации не в полной мере была учтена ситуация на рынке, а в процессе реорганизации рыночная ситуации не отслеживалась, что привело к появлению новых участников на рынке диетических продуктов, и положение фирмы «ЧиГ» сначала пошатнулось, а затем стало ухудшаться, резерв денежных средств собственника оказался недостаточным для оперативных инвестиций и т. д.

После обсуждения с консультантами оптимальных путей выхода из создавшейся ситуации и принятия им новых, более обоснованных решений, началась работа по их реализации, что позволяет надеяться на благоприятный исход.

В сложных проблемных ситуациях менеджеру необходимо помнить три правила, три старые русские пословицы:

Не руби с плеча;

Не зная броду, не суйся в воду;

Семь раз отмерь - один отрежь.

Чем больше информации по возникшей проблеме менеджер собрал и проанализировал, чем больше мнений выслушал, чем подробнее учел ограничивающие факторы и ресурсы, чем больше альтернатив выработал, чем тщательнее оценил последствия каждой из них, тем более продуманным и оптимальным окажется принятое управленческое решение.

Однако при этом следует помнить, что для решения проблемы отпущено определенное время, а желание собрать как можно больше информации может затянуть процесс ее сбора, и собранная информация может устареть, то есть не соответствовать быстро меняющейся рыночной ситуации. А подобная устаревшая информация не позволит менеджеру принять адекватное проблемной ситуации решение.

Основной момент в процессе реализации принятых решений - постоянный контроль и постоянная готовность адекватно отреагировать на воздействие внешних факторов, их предвидение. Поскольку воздействовать на внешние факторы (поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательные, кредитные и фискальные органы), отличающиеся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, менеджер практически не имеет возможности, он может только реагировать, как водитель реагирует на ситуацию на дороге.

Качество решения зависит от правильно поставленной цели

Необходимым элементом процесса принятия управленческого решения является оценка действий, предпринимаемых на его различных этапах. Так, на этапе постановки задачи о необходимости принятия решения - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и состояния проблемной ситуации. На этапе разработки альтернатив - оценка различных вариантов. На этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий от его реализации.

В качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Поэтому менеджеры каждого уровня должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. В противном случае существование проблемы определяют они чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет следующие этапы процесса принятия решений.

На практике для определения целей и задач деятельности менеджеров используется система управления по целям (или по результатам). Управление по целям основано на выделении наиболее важных целей и задач (желательных результатов деятельности) в данный период, на достижение которых направляются усилия всей организации, определяется место в строю каждого менеджера, каждого сотрудника организации. Управление по целям наиболее характерно для командной работы менеджеров.

Существенным моментом процесса принятия решения является оценка эффективности альтернативных вариантов (говорят также -качество решения?). От того, насколько обоснованно принятое в результате этой оценки решение, часто зависят конкурентоспособность фирмы, скорость ее адаптации к изменениям рыночной ситуации и в конечном итоге прибыльность и положение фирмы. Система критериев оценки принимаемых решений наиболее полно разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать последствия различных вариантов решения проблемы. С их помощью возможно определить наилучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости инвестиций, темпы прироста прибыли, минимизация текущих издержек, и т. д. Однако нередко в качестве критерия при выборе решения используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния экономики весьма актуально. Может также быть использован и ресурсный критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного варианта.

В реальной жизни наиболее часто встречаются проблемы слабо структурированные, что не позволяет использовать экономико-математические методы. Решение именно таких проблем является сложной задачей для менеджера, поскольку эффективность принятого решения во многом определяется, учитывая все факторы в процессе его принятия, анализ всех альтернатив и, наконец, практический опыт самого менеджера, поскольку критерии для оценки альтернатив устанавливает непосредственно он сам.

Рекомендуется проводить эту работу в три этапа. На первом, как правило, необходимо сформулировать наиболее важные критерии, соблюдение которых не вызывает сомнения. После оценки всех альтернативных вариантов решения проблемы по этим критериям эти варианты разделяют на три группы: соответствующие критериям, сомнительные и не соответствующие. На втором этапе проводится оценка альтернативных решений по остальным критериям, а на третьем - оцениваются риски при реализации различных вариантов.

Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых осуществляется менеджером на основе взвешивания важности целей, с учетом ресурсных ограничений и возможных рисков, оценки положительных и отрицательных последствий их реализации (технических, технологических, экономических, социальных, организационных и т. д.).

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс происходит в условиях неопределенности и различных рисков, что значительно поднимает ответственность менеджера, предъявляет высокие требования к его компетенции и личностным качествам. На этапе реализации принятого решения на первый план выходят четкость действий каждого члена команды менеджеров и постоянный мониторинг состояния проблемы со стороны топ-менеджеров.

Сложную проблему поможет решить консультант

В завершение хотелось бы остановиться на вопросе о целесообразности использования консультантов в процессе принятия решений и их роли и ответственности. Очевидно, что для принятия достаточно простых управленческих решений консультантов не привлекают, поэтому остановимся на сложных, проблемных ситуациях. Ясно также, что практически любой руководитель, обладая необходимыми знаниями в сфере своего бизнеса и определенным опытом, в состоянии самостоятельно выявить проблему в своей фирме и решить ее.

Однако объективно оценить качество принятого управленческого решения, в силу ряда обстоятельств, ему удается не всегда. К этим обстоятельствам, прежде всего, следует отнести действия в условиях дефицита времени, устоявшееся видение своего бизнеса и недостаточное внимание к подводным течениям, сложившуюся со временем структуру фирмы и нежелание что-либо менять даже в том случае, когда она не отвечает изменившимся условиям хозяйствования, недостаточное внимание к конъюнктуре рынка и основным элементам маркетинга, нежелание платить за «советы постороннего». Однако это не совсем верно. Консультант, взглянув на проблему со стороны и изучив ее, предлагает варианты, показывает возможные пути ее решения и обосновывает наиболее эффективный и наименее рискованный вариант, а на этапе реализации помогает оперативно реагировать на изменения внешних факторов.

Консультант работает не один. В его команде есть и маркетологи, и экономисты, и финансисты, и специалисты по ценным бумагам, и юристы. Он несет ответственность за обоснованность и грамотность предлагаемых решений, а свои профессиональные риски (нанесение ущерба клиенту в результате реализации предложенных решений) страхует. Впрочем, справедливости ради отметим, что данными о привлечении консультантов к материальной ответственности в Петербурге мы не располагаем.

Г. ЗАХАРЕНКО, к. т. н., доцент,

С. ЯКОВЛЕВ, к. т. н., доцент