Проектные организационные структуры. Матричная и проектная структуры Различие организационной структуры проекта и предприятия

Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов. При этом все другие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Табл 5.4. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
1. Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта	1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий	2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	3. Снижается технологичность в функциональных областях
4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
5. Существует единство выработки решений и отдачи команд	5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта
6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом	6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

3.4. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым так или иначе можно отнестиДивизиональные структуры , которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и превращаясь в матричную структуру.

К числу таких структур можно отнести:

Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

Региональные организационные структуры;

Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

3.5. Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо рассмотренных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые«смешанные» или «гибридные» структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.

Так, например, некоторой известностью обладают «частичные матрицы» , пример которой представлен на рисунке 5.8. Такая организационная структура применяется тогда, когдапредприятие управляет проектами на постоянной основе , но при этомв проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения , другие же выполняют свою работув обычном функциональном режиме .

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.

Такая организационная структура возможна в случае реализации автономного внутреннего проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся подразделения и отдельные работники.

Для правильного выбора вида организационной структуры управления проектом можно использовать таблицу 5.5.

Вывод. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом:Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, а большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение-- штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.

Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими. Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов.

Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение - оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная - к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур - выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение - служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура - группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе - последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных - есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы - нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность - им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Правильных ответов не менее 90%

Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)

... относится к недостаткам проектных организационных структур

Отсутствие детального разделения труда по видам работ

Децентрализация принятия решений

Снижение технологичности в функциональных областях

... относится к условиям применения органистических организационных структур

Узкий фронт работ исполнителей
+Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Четкая ответственность

... относится к условиям применения механистических организационных структур

Официальность и обезличенность

Возможность использовать четкие метрики

«Размытая» ответственность

К преимуществам матричных организационных структур относится то, что...
+проект и его цели находятся в центре внимания

возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту

возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение. Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович)

К преимуществам функциональных организационных структур относится...

повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих таким образом эффективность коммуникации
стимулирование деловой и профессиональной специализации

К преимуществам проектных организационных структур относится то, что...

Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

руководитель проекта формирует запас дополнительных ресурсов
снижается технологичность в функциональных областях

К недостаткам матричных организационных структур относится то, что...

проект и его цели находятся в центре внимания
появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной
+нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

К недостаткам функциональных организационных структур относится...

понижение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения
общих целен

Стимулирование функциональной изолированности

стимулирование деловой и профессиональной специализации

... относится к чертам компаний будущего

Индивидуальные виды деятельности

Ориентация на внутренние рынки

Наличие в составе компаний виртуальных групп

... относится к направлениям трансформации компаний

Отказ от системы иерархического подчинения
Увеличение числа иерархических уровней
+Сокращение числа иерархических уровней

К классификации с точки зрения... относится деление организационных структур на функциональные, матричные и проектные

внешнего окружения

отношения к структуре организации

К задачам «офиса управления проектами» относится

подготовка программ развития компании
+проведение тренингов для персонала

руководство функциональными подразделениями компании

К задачам «информационного центра» относится...

формирование и анализ отчетов

Сбор информации

проведение тренингов для персонала

К задачам «офиса сопровождения проектов» относится...

Методическая помощь руководителям проектов
проведение тренингов для персонала
формирование портфелей проектов

Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта - от 15 до 60%; руководитель проекта действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды временный – это описание характерно для...

«слабой» матричной организационной структуры

функциональной организационной структуры
+сбалансированной матричной организационной структуры

Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда...

роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация

Заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или выполняют работы одинаковой важности

заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным компаниям

Выделенной организационной структуры

сложных организационных структур

В случае если проект является разовым для материнской организации, целесообразно использование...

выделенной организационной структуры
+сложных организационных структур
двойственной организационной структуры

Возможность формировать...относится к преимуществам внедрения проектного офиса как подразделения

портфели проектов в соответствии с интересами руководителя проекта
стратегию компании в соответствии с принятыми к реализации портфелями проектов
+портфели проектов в соответствии со стратегическими целями компании и тенденциями развития отрасли

В рамках функциональных организационных структур используются следующие методы сглаживания при помощи...

Посредников н команд

команд и руководителя проекта

арбитров и команд

В рамках схемы «Управление - функция...» к выполнению непосредственных работ по проекту могут привлекаться на временной основе собственные подразделения компании, ответственной за реализацию проекта

управляющей фирмы
субподрядчика
+заказчика

В рамках схемы «Управление - функция управляющей фирмы» непосредственные работы по проекту реализуют...

субподрядчики
заказчики проекта
+управляющая фирма

К разновидности «сложных» организационных структур относится схема...

«Управление - функция субподрядчика»

+«Управления - функция заказчика»

«Управление - функция управляющего проектом»

К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся...

ресурсные матрицы

матрицы преемственности
+матрицы ответственности

К характеристике механистических организационных структур можно отнести...

Большое количество подробных правил и процедур

цели размыты и динамично меняются

работники реагируют на материальные поощрения

К характеристике органистических организационных структур можно отнести...
структурируемость задач и проблем

власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных
+неформальность

... - это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и каждый из которых играет свою роль в проекте

Виртуальный офис проекта
Виртуальное окружение проекта
+Виртуальная команда проекта

Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках... организационной структуры

матричной
+функциональной
проектной

Роль заказчика в рамках схемы «Управление - функция управляющей фирмы» -

Контроль отдельных промежуточных н конечных результатов

выделение постоянных ресурсов для проекта, формирование организационной структуры проекта
оперативный, текущий контроль за состоянием работ по проекту

Роль руководителя проекта...

в слабой матричной структуре постоянная, а команды проекта временная
+в сбалансированной матричной структуре постоянная, а команды временная
в сбалансированной матричной структуре временная, как и у команды проекта

Проектный офис как инфраструктура – это...

руководство компании

структурная единица компании

Место

«Органистическими» (адаптивными) являются: ...

функциональная и проектная организационные структуры

проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры

Проектная и матричные организационные структуры (сильная, слабая, умеренная)

Проектно-целевая струк­тура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон­центрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все дру­гие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогатель­ное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников про­екта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.

Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структу­ра по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей про­екта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональ­ные структуры имеют временный характер.

Рисунок 3.17. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных струк­тур представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом

Характеристика проекта	Организационная структура проекта
Функциональная	Матричная	Проектно- целевая
слабая	сбаланси­рованная	сильная
Полномочия руководителя проекта	Крайне незначитель­ные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограни­ченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%]		(0-25)	(15-60)	(50-95)	(85-100)
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия руководителя проекта	Координатор (лидер проекта)	Координатор (лидер проекта)	Проект-менеджер (руководитель проекта)		Проект-менеджер (руководитель программы)
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры , целью кото­рых может являться: выполнение определенных задач в том или ином гео­графическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание опреде­ленного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение от­дельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.

Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные струк­туры , т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых орга­низационных структур некоторое применение в управлении проектами на­ходят смешанные (гибридные) структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные мат­рицы . Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных ком­плексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же под­разделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.

Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешан­ной проектно-функциональной структуры.

Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реа­лизации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и от­делы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.

Эффективность использования той или иной организационной структу­ры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто со­держание проекта имеет функциональную структуру, например, если ре­зультатом проекта является создание не одного объекта, а большого ко­личества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных тех­нологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей уве­личивается целесообразность применения проектно-целевых организаци­онных структур управления.