Бюджетирование банка. Ключевые понятия бюджетирования и пример формирования бюджетов расходов в коммерческом банке Функции отдела планирования

В настоящее время банковскую систему нашей страны можно квалифицировать как развивающуюся. Она характеризуется усилением конкурентной борьбы, расширением ассортимента банковских продуктов и услуг, увеличением объема операций, расширением банковских филиальных сетей. Эффективность банковской деятельности в таких условиях во многом зависит от системы банковского менеджмента.

Между тем, существующие современные проблемы банков, выраженные в его слабой деловой активности в сравнении со странами Запада, нехватки денежных средств и т.д., нередко связаны с недопониманием либо игнорированием важнейшей составной части банковского менеджмента – финансового планирования. Низкий уровень финансового планирования деятельности коммерческих банков является одним из факторов, сдерживающих развитие банковской деятельности.

В последнее время перед руководителями многих коммерческих банков особенно остро встали вопросы финансового планирования деятельности банка в целом и его подразделений, определения себестоимости банковских услуг, изыскания коммерческими банками внутренних резервов выживания. В связи с этим повышается роль внутрибанковского финансового планирования, предполагающего введение системы оценки эффективности работы различных подразделений банка и отдельных направлений его деятельности.

Инструментом управления, призванным решить существующее многообразие задач коммерческих банков посредством повышения эффективности финансового планирования и управления в целом, является бюджетирование. Кроме того, в настоящее время бюджетирование является инструментом усиления контроля за расходованием ресурсов, сбалансирования движения денежных средств, организации эффективной оценки деятельности коммерческого банка и перспективности тех или иных направлений бизнеса и т.д.

Бюджетирование – один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет коммерческому банку эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками.

Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними деятельность коммерческого банка

Бюджетирование помогает более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

Бюджетирование как инструмент управления еще хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому, когда компании активно используют технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности, насколько эффективно работают подразделения/филиалы компании.

В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники компании несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Бюджет – это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния компании, корректирующих управленческих решений.

Бюджетное планирование – это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией.

Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Целью работы является изучение сущности бюджетирования деятельности коммерческого банка и направления совершенствования бюджетного процесса.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы бюджетирования, как системы финансового управления компанией.

Раскрыть особенности бюджетирования в коммерческом банке и оценки деятельности его подразделений на примере ОАО «Толубай»;

В работе использованы научные труды ведущих ученых по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования и бюджетирования. Важность и необходимость внедрения бюджетирования как технологии финансового планирования в систему управления банковской деятельностью неоднократно подчеркивается в работах таких ученых, занимающихся исследованием проблем планирования, как Ворштехер Х., Добровольский Е.Ю., Куницына Н.Н., Поморина М.А., Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тилмс Р., Тютюнник А.В., Ширинская Е.Б. и др. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования как системы финансового управления компанией

1.1 Основы бюджетирования и его место в системе управления

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения компании в будущем, разработки целей, их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов .

Термины и понятия, связанные с процессом бюджетирования: бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса. Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования – с бюджетированием; бизнес-план организации – со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы – с бюджетами.

Практически, план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Бизнес-план, соответственно – комплексный план развития организации.

Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).

Бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Зарубежные экономисты не делают лингвистических различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и бюджетом они видят в том, что смета– это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) – на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. Например, в представлении В.В. Бочарова бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства компании и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы .

Имеются и другие определения понятия «финансового планирования». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о финансовом планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей компании. В связи с этим, можно сделать вывод, что финансовое планирование определяет будущие действия по формированию и использованию финансовых ресурсов.

В зависимости от периодов финансового планирования (период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются финансовые планы) различают бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.8

Коммерческое бюджетирование/Бочаров В.В. – Спб.: Питер, 2007. – с.257

Марков М.А.,
экономист, банковский
аналитик, социолог

За последнее время слово «бюджетирование» стало очень часто использоваться в российской деловой среде. Появилось много компаний, которые утверждают, что они активно используют технологию бюджетирования в своей системе управления.

Тем не менее на многих российских предприятиях, в том числе и в коммерческих банках, бюджетирования как такового нет. Точнее говоря, оно не работает или работает далеко не в полную силу, да и то в краткосрочной, и реже в среднесрочной, перспективе. Да, присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастать, в том числе коммерческие банки.

Для целей определения ключевых понятий системы и непосредственно процесса бюджетирования направлена подготовка настоящего цикла статей. Тема представляется еще более интересной на фоне нестабильной финансовой ситуации, когда сокращение расходов и поиск альтернативных источников доходов актуально как никогда.

В современной экономике принято говорить о трех стандартных финансовых бюджетах, которые
содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Сразу нужно сказать, что эти термины не являются общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. В то же время важно отметить тот факт, что система бюджетирования и сам бюджетный процесс в коммерческом банке несколько отличаются от систем бюджетного планирования на коммерческом (небанковском) предприятии. Определенную роль играет и тот факт, что ключевое значение в коммерческих банках, как правило, отдается не бухгалтерским, а управленческим формам отчетности, большинство из которых разработано с учетом специфики функционирования конкретного банка и пожеланий руководства кредитной организации. Соответствующим образом стоит относиться к бюджетному планированию в банках, при этом можно выделить следующие типовые для банков формы бюджетов:
1) бюджеты доходов и расходов (бюджеты АХР, ИД и КВ);
2) бюджет балансовый (бюджет активов и пассивов).

При этом, как было отмечено выше, ключевая роль отведена именно управленческому, а не бухгалтерскому учету. Следует отметить также и то, что в России тема бюджетирования как инструмента управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и слабо освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, в прочих средствах массовой информации. Наиболее интересные работы можно встретить лишь в узком кругу переводных изданий и на специализированных семинарах. Вообще экономический анализ банковской деятельности в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины является одним из наиболее интересных вопросов в сфере подготовки управленческой и финансовой отчетности в банках. Важно также, что временно исключая из сферы обсуждения технические особенности ведения бюджетно-финансовой дисциплины в кредитных организациях, будем опираться на технико-экономическую (небухгалтерскую) составляющую «ведения и контроля бюджетов» и ее анализ. Связано это, в частности, с тем, что практически используемое в современных российских банках (и не только) понятие «бюджет» более узкое. Большинство менеджеров оперирует этим понятием применительно к документу, формирующему в количественном выражении план доходов и расходов на календарный год. Таким образом, обобщая мнения российских и западных специалистов, в настоящей работе будем использовать следующее определение понятия «бюджет» – это формализованное выражение затрат и эффекта от совокупности утверждаемых плановых решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-хозяйственного цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Таким образом, с практической точки зрения бюджет представляет собой документ с цифрами, включающий в различной степени агрегации доходы, расходы и соответственно прогнозную прибыль. «Бюджетирование» в этом случае можно определить как систему управления банком посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности отдельного подразделения или всего банка в целом. Бюджетирование является составной частью процесса финансового планирования, поскольку последнее включает в себя, помимо бюджетирования, конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных текущих либо стратегических целей и более широкий ряд показателей, необходимых для анализа и контроля деятельности банка или отдельного подразделения. Так, в состав финансового плана, помимо доходов и расходов, обычно включаются объемные и количественные показатели, например, объем выданных кредитов, количество привлеченных депозитов, размер и состав эмиссии банковских карт и т. п.

Максимально обобщив основные модели формирования бюджетов, выделим следующие:
«сверху вниз» – ключевые данные о планируемом уровне затрат всей организации формируются на уровне менеджеров высшего звена с учетом тактических и стратегических целей; «снизу вверх» – ключевые данные о затратах формируются в разрезе каждой структурной единицы на уровне менеджеров низшего звена и сводом передаются в головную организацию; «комбинированная» – основывается на ключевых особенностях вышеназванных моделей.

Бюджет текущих расходов (АХР) – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы текущих расходов на плановый период.

Бюджет инвестиционной деятельности – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы расходов банка по реализации инвестиционных проектов в составе одного или нескольких плановых периодов.

Бюджет капиталовложений – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы капиталовложений на плановый период.

Бюджет открытия – это внутренний документ, устанавливающий предельно допустимые суммы как по бюджету капиталовложений, так и по бюджету текущих расходов, планируемые на начальном этапе создания предприятия или нового структурного подразделения. Бюджет открытия должен обеспечить полное введение нового структурного подразделения в процесс работы всей организации и быть минимально достаточным для функционирования вновь созданного подразделения. Как правило, применяется при разработке финансовой части технико-экономического обоснования открытия новых филиалов, дополнительных офисов и т. п. Может подразумеваться так же, как бюджет инноваций.

Экономия средств – положительный остаток средств по конкретной статье расходов по итогам исполнения бюджета в прошлых отчетных периодах. Может быть использована на покрытие непредвиденных расходов в текущем периоде, если альтернативный источник привлечения средств не найден.

Центр финансового учета (ЦФУ) – единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО). ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление – группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры – группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например обеспечивающие или управленческие.

Далее для получения самого общего представления о формировании бюджетов расходов в коммерческом банке и учитывая высокую эффективность иллюстративных материалов, предлагаю поэтапно рассмотреть порядок согласования и формирования бюджетов филиалов в форме графической схемы (рис. 1) на примере крупного банка («комбинированная» модель).

1. Итак, первоначальное формирование бюджетов текущих расходов и капиталовложений начинается на уровне филиала банка: каждое структурное подразделение на основании данных прошлого года (и особенно IV квартала), а также с учетом информации по имеющимся договорам и целевых установок, полученных от головной организации и топ-менеджмента банка, предоставляет на визирование главному бухгалтеру и директору (зам. директора, и.о. директора) филиала проект бюджета, каждый в своей части. Ответственный исполнитель, главный бухгалтер и директор филиала сводят полученные данные по формам бюджетов, утвержденных внутренними нормативными документами банка, после чего производят первичную оценку рациональности и «адекватности» составления бюджета.

2. После того, как руководство филиала подготовило первичный проект бюджетов расходов, оно вместе с приложенным ТЭО, включающим подробную расшифровку состава затрат, информацию о предварительных итогах исполнения бюджетов текущих расходов и капиталовложений за год, предшествующий плановому, с указанием причин, повлекших неисполнение плановых объемов ассигнований, направляет его в курирующую региональную дирекцию. Ответственные сотрудники региональной дирекции в свою очередь проводят анализ присланных проектов бюджетов и в случае необходимости производят необходимые уточнения и корректировки, уведомляя о них подведомственные филиалы. После приведения бюджетов филиалов в региональных дирекциях проекты бюджетов с пакетом необходимых документов и приложенными экономическими обоснованиями направляются уже непосредственно в бюджетно-финансовый департамент банка (БФД).

3. Этот этап является ключевым в процессе рассмотрения и согласования проектов бюджетов филиалов и ГК банка, так как именно на этом этапе БФД оценивает адекватность поставленных бюджетных планов, эффективность работ структурных подразделений банка, в случае необходимости проводится перераспределение расходных/доходных статей по центрам затрат (местам ценообразования), сверяются данные присланных проектов бюджетов с базой хозяйственных договоров, на основании которых непосредственно и планируется большинство статей расходов. На практике возможна ситуация, когда данную функцию для некоторых филиалов выполняет непосредственно курирующая региональная дирекция, правда, с согласованием с БФД.

4. Данный этап плавно вытекает из третьего и перетекает в пятый. Суть данного этапа заключается в согласовании проектов бюджетов с руководителями функциональных (читай – бизнес) направлений (далее – БН), с каждым по соответствующему направлению расходов. Руководители БН оценивают рациональность представленных проектов бюджетов по своим направлениям и в случае необходимости вносят корректировки с обязательным уведомлением об этом БФД. После завершения указанной проверки руководители БН по согласованию с руководителем БН «Региональные дирекции и филиалы» (исполнительный вице-президент) подписывают проекты и направляют данные пакеты вицепрезиденту, непосредственно курирующему бюджетный процесс и БФД.

6. Наконец, шестой этап – завершающий. Не позднее чем за пять дней(1) до начала планового периода проекты бюджетов расходов и капиталовложений филиалов с визами директора БФД и финансового руководителя БН «Региональные дирекции и филиалы» направляются на согласование вице-президенту, курирующему бюджетный процесс. Далее вице-президент представляет согласованные проекты бюджетов на утверждение президенту банка не позднее пятого рабочего дня первого месяца планового периода.

(1) Важно понимать, что сроки, установленные здесь в качестве примера, могут отличаться в зависимости от размера компании и особенностей ведения бюджетно-финансовой дисциплины.

7. В случае, когда президентом банка по каким-либо причинам не подписаны варианты присланных проектов бюджетов, цикл повторяется в зависимости от дальнейшего указания руководителя кредитной организации.

Типовыми уровнями агрегации (читай – бюджетов) в любых бюджетных системах(1) являются:
1) по видам (укрупненный функциональный – по направлениям расходования денежных средств);
2) постатейный (функциональный);
3) по подстатьям (напрямую указываются конкретные расходы).

Как правило, суть бюджетных уровней остается типовой для всех коммерческих банков, меняется только принцип составления бюджетного классификатора. Обозначения конкретных бюджетных уровней в различных организациях происходит по-разному: где-то цифровая кодификация, где-то буквенная, реже – смешанная. Причем формат кодификации бывает крайне сложным и экономически нерациональным как для использования, так и для понимания(2).

В конечном же итоге в независимости от того, на каком уровне согласованы расходы (как правило, это перераспределения, необходимые на покрытие статей расходов), решение об использовании бюджетных средств принимает дирекция по финансам во главе с финансовым директором, уполномоченным главой организации (президентом банка, председателем правления, директором, управляющим и т. п.) на решение любых финансовых вопросов кредитной организации с правом первой подписи и в конечном итоге отвечающим за финансовые результаты банка. Важно, что без принятия конечного положительного решения вышеназванными лицами никаких действий по движению бюджетных средств теоретически предприниматься не может. Если конкретные расходы (или доходы) не согласованы финансовым директором, их просто нет и не будет.

Типичными причинами невыполнения планов бюджетов по текущим расходам либо по капиталовложениям являются:
- внеплановый рост цен;
- потребности в дополнительных закупках;
- непредвиденное изменение налоговых ставок;
- элементарное несоблюдение бюджетно-финансовой дисциплины организации ответственными лицами организации (человеческий фактор);
- непредвиденное изменение условий по действующим хозяйственным договорам и по внутрифирменным нормативным документам;
- чрезвычайные расходы, «откаты»;
- вынужденные внеплановые расходы, связанные с изменением законодательства;
- прочие факторы (нестабильная финансовая и политическая обстановка в стране, регионе).

С учетом вышесказанного можно констатировать, что грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1) через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес

(1) Аналогию можно провести даже с бюджетной системой государства (двухуровневая / трехуровневая).
(2) О принципах формирования бюджетного классификатора читайте третью статью из цикла «Основы бюджетирования в коммерческом банке».

2) направления определяются плановые показатели их деятельности;
3)по истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса»;
4) проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов»;
5) принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

В качестве подведения итогов по рассмотренному вопросу предлагаю выделить основные плюсы внедренной системы бюджетирования на предприятии:

1. Наиболее важным, на наш взгляд, достоинством системы бюджетирования является полное подчинение всех финансовых потоков организации единой системе мониторинга и контроля расходования бюджетных средств. Это существенно влияет на снижение рисков организации.
2. Грамотно построенные и так называемые «расписанные» бюджеты позволяют контролировать и анализировать работу структурных подразделений компании в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины, позволяя тем самым выявить более эффективные.
3. Косвенно относящимся к Банку, но при этом довольно интересным преимуществом ведения системы бюджетирования на предприятии является то, что само наличие «расписанного» бюджета выступает эффективным средством борьбы с так называемыми «откатами»(1), само существование которых, впрочем, довольно спорно. Бюджеты закупок обычно составляются на год, имеют разбивку на более короткие тактические промежутки – месяцы, кварталы, реже полугодия. Соответственно ни одна сделка не может пройти мимо казначейства, сверх бюджета или без согласования. А вносить коррективы в бюджеты текущих расходов помимо чрезвычайных обстоятельств считается плохой практикой и говорит прежде всего о слабом планово-аналитическом отделе компании со всеми вытекающими последствиями.
4. При использовании автоматизированного программного комплекса (автоматизированная система бюджетирования, к примеру, от EGAR или Sun Systems) ведение, контроль и анализ исполнения бюджетов даже по крупному многофилиальному предприятию возможно осуществить малым числом специалистов, что позволяет свести затраты на оплату труда сотрудников и оборудование дополнительных рабочих мест к минимуму, не ослабляя при этом уровень и качество мониторинга финансовых потоков организации.

Литература
1. Амириди Ю. Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики // Банки и технологии. – 2004. – № 4.
2. Дискин И. Управленческий учет и бюджетирование в банке – дорогая игрушка или назревшая необходимость: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru.

(1) Откат – особая техника клиентской аттракции. По сути представляет собой форму бонусного вознаграждения ключевых фигур в сфере ведения закупочной деятельности при достижении или потенциальном достижении взаимовыгодных результатов. В просторечии – взятка.

Также по этой теме.

АННОТАЦИЯ

Уделено большое внимание сводному бюджету предприятия. Дан порядок его составления, функции и цели контроля, анализа исполнения бюджета. Приведены рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии. В частности, определена роль материального стимулирования менеджмента в эффективном бюджетировании.
Предназначено для студентов и аспирантов экономических специальностей, специалистов коммерческих структур.

Учебное пособие является электронной версией книги:
Наумова, Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 112 с. – 100 экз.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1. Сущность, цели и задачи бюджетирования
1.2. Аналитический, учётный, организационный и программно-технический аспекты
бюджетирования
1.3. Виды бюджетов и их классификация
Контрольные вопросы
2. ПОРЯДОК СОСТАВЛЕНИЯ СВОДНОГО БЮДЖЕТА, КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ
ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Порядок составления операционного бюджета
2.2. Порядок составления инвестиционного бюджета
2.3. Порядок составления финансового бюджета
2.4. Контроль исполнения бюджета
2.5. Анализ исполнения бюджета
Контрольные вопросы
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1. Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования
3.2. Использование информационных технологий в бюджетировании
Контрольные вопросы
Контрольные задания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на стабильной основе посредством бюджетирования. Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в
состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции
планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов.
Понятие «бюджет» применяется не только для национальной экономики, но и применительно к отдельному предприятию. При этом под бюджетом понимается именно план хозяйственной деятельности предприятия на текущий бюджетный период – обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования на уровне предприятия являются: формализация, централизация, системность.
В настоящее время большинство предприятий испытывает трудности, связанные с процессом бюджетирования. В данном учебном пособии описывается порядок составления сводного бюджета на предприятии, методика контроля и анализа его исполнения, определён комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности бюджетирования на предприятии.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 808.66 КБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.

1. Агапова, Т.А. Бюджетирование: учебное пособие/ Т.А. Агапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 312 с.

2. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: «Питер», 2014. - 136 с.

3. Аксенова, В.О. Бюджетирование - теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, - Москва: Изд-во «КноРус», 2015. - 396 с.

4. Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие / Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во «М», 2014. - 92 с.

5. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2015. - 268 с.

6. Бурцев, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бурцев // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2013. - №12, - С.33-35.

7. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. - 128 с.

8. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: учебное пособие / О.Н. Волкова, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2014. - 272 с.

9. Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин // Справочник экономиста. - 2015. - № 12. - С. 14-22.

10. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №1. - С. 75-80.

11. Ивахник, Д.А. Финансовый директор / Д.А. Ивахник // Выбор оптимального бюджета. - 2014. - №6. - С. 24.

12. Карпов, А.Н. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «Интеграл»: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», - 2014. - 176 с.

13. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 400 с.

14. Карпов, А.Н. Бюджетный комитет компании. Книга 7: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

15. Карпов, А.Н. Регламент системы бюджетирования. Книга 2: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 472 с.

16. Карпов, А.Н. Роль генерального директора в бюджетировании. Книга 6: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

17. Карпов, А.Н. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Книга 5: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 256 с.

18. Карпов, А.Н. Технология постановки бюджетирования в компании. Книга 8: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 336 с.

19. Карпов, А.Н. Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 528 с.

20. Карпов, А.Н. Финансовая структура компании. Книга 4: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2013. - 352 с.

21. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебное пособие / В.Э. Керимов, - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», - 2013. - 476 с.

22. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. - 176 с.

23. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учебное пособие / М.С. Кузьмина, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 248 с.

24. Ларионова, А.А. Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма / А.А. Ларионова // Финансовый менеджмент. - 2013. - №3. - С. 38-47.

25. Леготина, Ю.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к практическим занятиям / Ю.В. Леготина, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. - 31 с.

26. Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: учебное пособие / О.В. Рыбакова, - Москва: Изд-во «РАГС», 2014. - 232 с.

27. Тимашкова, Н.А. Бюджет глазами исполнителя / Н.А. Тимашкова // Наука ЮУрГУ. Секции социально-гуманитарных наук: материалы 62-й науч. конф. - Челябинск: Издат. центр ЮУрГУ, 2014. - Т. 2. - С. 275-277.

28. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2013. - 398 с.

29. Чаусов, В. Бюджетирование деятельности банка / В. Чаусов // Бухгалтерия и банки. - 2014. - №11. - С. 22-25.

30. Шилоносова, Н.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к курсовой работе / Н.В. Шилоносова, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. - 16 с.

31. Юсупова, С.Я. Бюджетирование в системе управления / С.Я. Юсупова. // Бухгалтерский учет. - 2014. - №8. - С. 59-63.

32. Бюджетирование на предприятии

33. Бюджетирование

34. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

Московский Банковский Институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету

«Банковское дело»

«Финансовое планирование и бюджетирование деятельности коммерческого банка»

Студента группы 5ФК-2

Спирина А. А.

Руководитель: к.э.н. доц. Галлямова А.З.

Москва 2013

2.1 Понятие, цель и задачи оперативного планирования

2.2 Методы планирования бюджета банка

2.3 Принципы планирования бюджета банка Заключение Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. До середины двадцатого века фирмы действовали в условиях стабильного превышения спроса над предложением, что позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов. Затем темп изменений стал нарастать, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы. Позже общий темп развития ускорился, и долгосрочное планирование перешло в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. В семидесятые годы изменения стали протекать столь стремительно, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, которые позволяли оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях. Планирование – это проектирование будущего, один из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. Отсутствие планирования ставит работников организации в такое положение, когда они: - не понимают поставленных целей, будущих задач; - не рассматривают хозяйствование как непрерывный процесс; - теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубины происходящих событий; - оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. Планирование играет огромную роль в деятельности предприятий, а именно: - улучшает координацию действий в организации; - позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде; - делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации, - улучшает информационный обмен; - способствует оптимальному распределению ресурсов; - четко очерчивает обязанности и ответственность персонала; - стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров к большей обоснованности и реализации своих решений; Основной задачей, которую мы ставим перед собой это: анализ финансового планирования, как составной части бизнес – плана; методов, используемых в финансовом планировании; видов финансового планирования.

Глава 1.Теоретические аспекты финансового планирования в кредитной организации 1.1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Цель финансового планирования - повышение эффективного использования долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов. В процессе планирования разрабатываются мероприятия по повышению доходности капитала, стабильности фирмы, минимизации рисков и так далее. Качество принимаемых решений в области финансов целиком зависит от финансового планирования. Для того, чтобы планирование было качественным и комплексным, следует руководствоваться следующими принципами: 1. непрерывностью планирования; 2. научностью; 3. нацеленностью планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на достижение максимальной прибыли; 4. взаимной увязкой и координацией. Задачами финансового планирования являются: 1 обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования 2 соблюдение интересов акционеров, инвесторов 3 гарантии выполнения обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. 4 выявление и мобилизация резервов в целях эффективного использования прибыли и других доходов 5 контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия 1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах бизнес-плана находит количественную оценку, позволяющую оценить выгодность разрабатываемого бизнес-плана в конкретных категориях эффективности. Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому к его составлению следует относиться с особой тщательностью, регулярно и периодически контролируя изменения в деятельности кредитной организации и внося корректировки в расчеты. Разработка финансовых аспектов требует особых знаний, прежде всего в области финансового менеджмента, бухгалтерского учета и анализа. Поэтому, если предприятие настолько мало, что у неё нет финансовой службы, для подготовки данного раздела приглашается специалисты из консалтинговых фирм, специализирующихся на бухгалтерском учете и аудите. В зарубежной практике сложились достаточно строгие формализованные требования к подготовке финансового плана, которые включают определенный набор финансовых плановых и отчетных документов и расчет безубыточности деятельности предприятия. Российская система бухгалтерского учета и анализа отличается от систем, принятых в большинстве зарубежных стран, но начавшийся в России переход на международную систему учета должен упростить взаимопонимание в сфере предпринимательства, включая подготовку бизнес-планов. Многие российские банки уже полностью перешли на новую систему, другие – на подходе к ней. Если бизнес-план разрабатывается для расширения деятельности уже функционирующего предприятия, то начинать данный раздел рекомендуется с анализа реального финансового состояния организации. Цель такого анализа – предоставление объективной информации об уровне сбалансированности структурных элементов активов, капитала и обязательств организации и уровне эффективности их использования. Информационная база для анализа финансового состояния организации – бухгалтерская отчетность. Существует большое количество методов проведения анализа, которые подробно рассмотрены в специальной литературе. Так, при изучении бухгалтерского баланса целесообразно использовать методы горизонтального и вертикального анализа. Горизонтальный - заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополнительными относительными темпами роста (снижения). Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов). Это позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения, что важно для характеристики финансового состояния организации. Горизонтальный анализ позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Так, динамика стоимости имущества организации дает дополнительную к величине финансовых результатов информацию о мощи организации. Однако важно заметить, ценность горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции. Вариант горизонтального анализа – анализ тенденций развития (трендовый анализ), при котором каждая позиция отчетности сравнивается с рядом предыдущих периодов и определяется тренд, то есть основная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов. Этот анализ имеет перспективный прогнозный характер. Большим значением для оценки финансового состояния обладает и вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса. Такой анализ дает представление баланса в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. с помощью вертикального анализа можно проводить межхозяйственные сравнения организаций. К тому же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов. Широко используемый способ оценки финансового состояния организации – расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов. Они представляют собой систему финансовых показателей, характеризующих соотношение между отдельными статьями бухгалтерской отчетности, соотношение основных результатов финансовой деятельности организации. Использование финансовых коэффициентов повышает полезность информации и дает возможность сравнивать полученные результаты с установленными нормативами, с данными за прошлый период, с соответствующими показателями организаций – конкурентов, а также со среднеотраслевыми данными, избегая влияние инфляции. К финансовым показателям предприятия относятся: - коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.); - коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств); - коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.); - коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов). Анализ коэффициентов – эффективный подход к анализу финансового состояния организации, однако ему присущи следующие недостатки: · коэффициенты воспроизводят существовавшие ранее условия, поскольку основаны на фактических данных, а потому отражают характеристики прошлых событий. Использование альтернативных методов учета может повлиять на значения коэффициентов (разные методы оценки запасов, способы начисления амортизации и так далее); · изменения учетных оценок и методов могут повлиять на коэффициенты в том году, в котором они произошли; · виды деятельности могут быть разными, и ее порой сложно отнести к конкретной отрасли экономики, что усложняет процесс сравнения с другими организациями; · коэффициенты обычно рассчитывают по фактическим данным, что не отражает влияния колебаний цен и текущих рыночных условий. К числу плановых и отчетных форм, которые целесообразно разработать и представить в бизнес-плане, относятся: · оперативные планы (отчеты) за каждый период по каждому товару и рынку; · планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров (услуг), которые показывают, получает ли предприятие прибыль или терпит убытки от продажи каждого вида товаров; · план (отчет) о движении денежных средств, показывающий поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности; · балансовый отчет, подводящий итог деятельности фирмы за определенный период времени. Важный элемент финансового плана – прибыльность каждого вида продукции. Основные инструменты оценки продукции – это “точка безубыточности” и “порог рентабельности”. Анализ безубыточности – это простой и эффективный способ моделирования ситуации с определенными допущениями. Недостатки ’’условности’’ разделения затрат многократно перекрываются аналитическими преимуществами, которые дает анализ безубыточности. Точка безубыточности – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли. Объем продаж в точке безубыточности (T min) в стоимостном выражении равен: T min = C пост +C перем, где C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты в точке безубыточности. В стоимостном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется для покрытия затрат. В натуральном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, сколько продукции необходимо продать, чтобы покрыть затраты. В стоимостном выражении уровень безубыточности определяется по формуле: Tmin = C пост / (1 – C перем / V), где V – объем продаж в стоимостном выражении; C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты. В натуральном выражении количество единиц проданных товаров в точке безубыточности равно: Q min = T min / Цена единицы продукции Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельностью продаж. Для анализа аппроксимируем кривую поведения суммарных затрат. В результате она будет представлять собой прямую. График безубыточности составляется в основном для наглядности. На нем прекрасно видно положение точки безубыточности относительно существующего уровня продаж. Выручка от продаж Аппроксимация издержек Реальное изменение совокупных издержек Переменные издержки Условно-постоянные издержки Постоянные издержки Порог рентабельности продукции – это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и косвенные постоянные затраты. тогда разность между критическими объемами продаж, соответствующими порогу рентабельности и точке безубыточности, определяет величину дополнительного объема продаж продукции, позволяющего компенсировать расходы на управление предприятием. Рассчитав, какому количеству производимой продукции соответствует порог рентабельности, можно определить критическое значение физического объема производства. Прибыль до уплаты налогов равна нулю. Ниже критического объема производства производить невыгодно. Таким образом, когда достигается уровень безубыточности, прибыль равна нулю, то есть выручка от продаж составляет переменные или накладные издержки плюс расходы, которые потребовались для производства проданного товара. Анализ безубыточности позволяет определить минимально приемлемый объем продаж при данном установленном уровне цены; уровень цен, при котором фирма может реализовать запланированный объем производства продукции. В процессе формирования финансового плана обязательно нужно предусматривать некоторые механизмы для осуществления мониторинга. Один из его процессов – регулярное сравнение планируемого уровня доходов и расходов с фактически достигаемыми результатами. при этом любые несоответствия, возникающие в результате сравнения действительных и планируемых значений, незамедлительно должны выполнять функцию системы сигнализации, стимулируя анализ причин таких расхождений, а также приводя к принятию соответствующих мер. Мониторинг должен выполняться, по крайней мере, раз в месяц и как можно ближе к концу предыдущего месяца, чтобы в случае появления проблем была возможность оперативно на них реагировать.

1.2 Методы финансового планирования В российской практике применяются различные методы планирования. Балансовый метод - наиболее применяемый на предприятии. Суть его заключается в составлении различных балансов и достижения их сбалансирования, например, баланс доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый баланс, баланс рабочей силы и заработной платы и другие. Нормативный метод заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расходов сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость. нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, нормы запасов товарно-материальных ценностей). Использование этого метода возможно, если на предприятии есть обширная и эффективная нормативная база. Метод планирования по производственно-экономическим факторам рассчитан на учет влияния внутренних и внешних факторов, изменяющих производственные и финансовые показатели. Расчет ведется от базовых показателей: выручки от реализации, себестоимости продукции и так далее. В планируемом году эти показатели могут меняться в зависимости от заложенных в планирование решений: рост или снижение объемов реализации, снижение или увеличении затрат на производство и реализацию продукции, освоение новых видов продукции или услуг, изменение цен и рентабельности производства. влияние инфляции Учет этих изменений дает достаточно точный прогнозный характер планирования. В новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации предприятий и организаций, поэтому применяется метод моделирования. В основе большинства разрабатываемых планов лежат методологические основы прошлых лет. Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства, а надо решать, сколько можно реализовать продукции.

1.3.Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием. В планах отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное или перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15, 20 лет. Эти планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно - технологическое развитие. Перспективное планирование отличается от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, но по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятности, научно обоснованном суждении о перспективах планируемого процесса или объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования, без этого перспективное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Но в ряде социально - экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером того могут служить прогнозы социально- экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь. На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и другое. На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и другое. Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план. Все регулярные планы являются продолжением и развитием общей системы планов, и то, что годичные планы формируют среднесрочные, а среднесрочные планы позволяют разработать стратегические планы Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Каждый краткосрочный план требует более детальной проработки, чем последующие – долгосрочные. Все три вида планов должны увязываться между собой. и не противоречить друг другу, они образуют системное единство необходимых для организованной и целенаправленной деятельности регулярных планов компании. Сегодня многие компании уделяют основное внимание краткосрочным результатам, так как высокая турбулентность внешней среды не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и так далее. И ориентированные на получение немедленной отдачи руководители с готовностью уступают давлению. К сожалению, многие менеджеры озабочены только сегодняшними событиями. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и так далее. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалось динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас появился механизм стратегического планирования. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов, и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных ресурсов и неиспользованных возможностей. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и так далее. Оперативно - календарные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков, как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов. Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и тому подобное. В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость в привлечении к реализации планов и третьих лиц в виде инвесторов, в обосновании получения банковского кредита и другое. В настоящее время различные организации уже научились разрабатывать специальные виды планов - бизнес – планы. Отличительными чертами такого рода планов является то, что они по существу становятся планом – товаром, который может быть продан покупателям. Начало выполнения и завершения работ по бизнес – плану может быть не связано со сроками регулярных планов. То есть подобные виды планов обладают определенной самостоятельностью во времени. Кроме того, на разработку бизнес – планов существуют определенные стандарты в виде обязательных разделов, форм и содержания, как и на всякий вид товара. Подобные планы разрабатываются наряду и вместе с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям (время, финансы, люди и так далее). Как говорилось выше, все финансовые планы делятся на стратегические, текущие, оперативные. Все они находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Под финансовой стратегией предприятия следует понимать формирование системы долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Разработка финансовой стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. Текущее планирование финансовой деятельности состоит в разработке системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет определить тактику предприятия на более короткий период, как правило, на год с разбивкой по кварталам. В отличие от стратегических планов, которые носят всегда прогнозный, вероятностный характер, финансовые планы более конкретны и точны. В процессе текущего финансового планирования на предприятии разрабатываются различные виды финансовых панов: доходов и расходов, поступления и расходования денежных средств, балансовый, формирования и использования финансовых ресурсов. Степень детализации показателей каждого из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом специфики его деятельности. План доходов и расходов по основной деятельности имеет цель – определить суммы чистой прибыли. Показателями этого плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг), сумма и уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек, сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма балансовой и чистой прибыли. Цель разработки плана поступлений и расходования денежных средств – обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств, при планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но и наличие определенных резервов В балансовом плане отражается расчет состава активов и пассивов. Цель разработки этого плана – определение возможности прироста отдельных активов и формирование оптимальной финансовой структуры капитала предприятия, обеспечивающей его финансовую деятельность. При планировании пассивов оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, состав заемных – краткосрочных и долгосрочных – обязательств. Разработка плана формирования и использования финансовых ресурсов состоит из двух частей: источники формирования финансовых ресурсов и направления использования финансовых ресурсов. Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке оперативных планов. Оперативные планы имеют краткосрочный период (до года) и служат дополнением к текущим финансовым планам. К ним относятся кассовый план, кредитный план, календарь денежных поступлений. Кассовый план отражает поступление наличных денег и их использование на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и другие расходы. Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов за их пользование, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов. Календарь поступления денежных средств включает поступление денежных потоков от всех видов деятельности и их использование на предпринимательскую деятельность. Платежный календарь обеспечивает оперативное отслеживание всех расчетных и платежных обязательств. Оперативные планы тесно привязаны к текущему планированию и способствуют их конкретизации и уточнению планируемых показателей. В настоящее время форма финансового плана состоит из двух основных разделов. Финансовый план (баланс доходов и расходов) можно рассматривать как задание по отдельным показателям, где обеспечивается их увязка по всем направлениям. В процессе планирования главное внимание уделяется гарантиям выполнения обязательств перед бюджетом и банками, выявлению резервов и использованию ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов. Финансовый менеджер при планировании финансовых показателей руководствуется отчетностью, содержащей информацию о средствах предприятия, их источниках и движении. От этого зависит степень достоверности плана развития, полноты и комплексности. Финансовое планирование отражает всю совокупность денежных доходов, которые используются в финансово-хозяйственной деятельности и обеспечивают движение экономического, социального и потребительского эффектов, разработка плана по доходам и расходам выступает заключительным этапом текущего финансового планирования. Финансовое планирование позволяет совершенно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов и обеспечивать стратегическое развитие предприятия в планируемом периоде.

2. Бюджетирование деятельности коммерческого банка

2.1.Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

сбалансированность платежного баланса;

уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

формирование оптимальной структуры банковского баланса;

построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

формирование сметы капитальных вложений;

определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

2.2.Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.