Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала. Курсовая работа разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Введение

1.1 Понятие и основные теории мотивации

Заключение

Введение

Развитие в России рыночной экономики поставило организации перед объективной необходимостью освоения новых экономических отношений и новых форм хозяйствования, а также внесения существенных изменений в сферу организации управления, в систему учета и контроля всех сфер деятельности хозяйствующих субъектов. В этих условиях организации сами определяют стратегические направления своей деятельности, строят отношения с партнерами, государственными учреждениями, сами определяют свою организационную структуру, методы управления персоналом и методы его мотивации.

На современном этапе развития экономики, человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса, и это подтверждено мировым опытом на протяжении всего ХХ в. Именно человеческие ресурсы, по оценкам специалистов, являются тем приводным ремнем, который обеспечивает эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Поэтому современные руководители предпочитают делать ставку на персонал и стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Сегодня становится все более очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: "Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей".

Разработка системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

В связи с этим и теоретиками, и практиками признано, что от разработки эффективной системы мотивации и стимулирования труда зависит не только повышение социальной, деловой и творческой активности конкретных работников организации, но и конечные результаты деятельности всего коллектива, показатели работы всей организации. В то же время вопрос о том, какие средства и методы воздействия на работника и его трудовую деятельность следует считать наиболее эффективными, является объектом обсуждения на протяжении десятилетий развития теории и практики менеджмента, не говоря уже о том, что эта проблема имеет глубокие исторические корни.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Целью выполнения данной работы является анализ управления мотивацией персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение ряда задач:

)изучить теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предприятии;

2)изучить экономическую характеристику крупного промышленного предприятия ОАО "Нижнекамскшина";

)проанализировать кадровую политику предприятия;

)исследовать систему мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина";

)разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ОАО "Нижнекамскшина".

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала.

Объектом исследования является персонал ОАО "Нижнекамскшина".

управление мотивация персонал кадровый

Методологической и теоретической базой анализа в выпускной квалификационной работе послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Илларионов М.Г., Осадчий И.С., Бухалков М.И., Кнышова Е.Н. и др.

Информационной базой анализа стали данные бухгалтерской отчетности ОАО "Нижнекамскшина".

Для решения поставленных задач был использован комплекс научных методов: описательный, сравнительный, горизонтальный, вертикальный анализ.

Предполагаемая практическая значимость дипломной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления Мотивацией персонала на исследуемом предприятии.

Структурно работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы раскрывается теоретические аспекты мотивации персонала. Определяется понятие мотивации и стимулирования персонала. Исследуются основные показатели качества труда на предприятии.

Во второй главе дается общая характеристика деятельности ОАО ОАО "Нижнекамскшина". Рассматривается кадровая политика предприятия, анализируется управление мотивацией персонала предприятия.

Третья глава посвящена обобщению опыта мотивации персонала в зарубежных фирмах. Разрабатываются авторские рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на ОАО "Нижнекамскшина"

1. Теоретические и методические аспекты мотивации персонала на предпрятии

.1 Понятие и основные теории мотивации

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.

Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру .

На рисунке 1.1.1 представлена иерархия потребностей по Маслоу.

Рис. 1.1.1 Иерархия потребностей по Маслоу Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др. .

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника.

Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации .

В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы .

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм .

Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации .

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства .

Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.

Все рассмотренные теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Знание теоретических основ мотивации является необходимой базой для создания оптимальной системы мотивов и стимулов для достижения поставленных целей, поэтому далее следует изучить основные методы мотивации и стимулирования на современных предприятиях.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника.

Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Трудовая мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу: Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации .

В теории выделяют четыре основных метода мотивации, их основные характеристики приведены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Методы мотивации

ФормыХарактеристикаСодержание1. Вознаграждение В виде систем материального и нематериального стимулированияПремии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение2. Принуждение Основано на страхе подвергнуться наказаниюШтраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п. 3. Солидарность Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, Воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы4. Приспособление Воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звенаСоглашения, дополнительные условия режима и условий труда, индивидуальные бонусы и т.д.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия: увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом; анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

К основным методам управления мотивацией труда относятся: административные, экономические, социально-психологические методы .

Административные методы:

¾организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты и др.);

¾методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;

¾дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. Экономические методы:

¾методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

¾методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

3. Социально-психологические методы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

¾формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

¾личный пример руководителя своим подчиненным;

¾ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия;

¾участие работников в управлении, то есть партисипативное управление;

¾удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников.

¾установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции .

Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления <#"justify">Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях.

Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач, на решение которой направлены как применяемые руководством организации методы мотивации, так и вся действующая система управления производством.

1.3 Основные показатели качества труда на предприятии

Качество труда работников - совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями.

Качество труда зависит от его сложности, квалификации и навыков работника, психофизиологического состояния (способностей) и отношения к труду; влияет на качество и количество создаваемой продукции и эксплуатируемого оборудования.

К понятию "качество труда" применяют двусторонний подход: с одной стороны - это обобщенная характеристика квалификационной сложности труда в целях построения тарифной системы оплаты труда, с другой - результативность труда с точки зрения экономических затрат .

К внутренним основаниям необходимости контроля качества труда работников относятся: увеличение времени обслуживания оборудования; увеличение времени простоя оборудования; увеличение процента брака.

Внешняя причина заключается в неудовлетворенности потребителя <#"justify">Тип работникаДоля в трудовом коллективе, %Степень мотивацииФорма поведенияСверхнормативный, исключительно добросовестный5Идеальная мотивация и стимулированиеИнновационное, экономическое, стратификационноеНормативный, достаточно добросовестный60Достаточная мотивация и стимулированиеЭкономическое, организационноеСубнормативный, недостаточно добросовестный30Мотивы не ясные, стимулирование неадекватноеХарактерологическое, деструктивноеНенормативный, недобросовестный5Мотивы неясны, Стимулов нетДеструктивноеИтого100--

В настоящее время возможности применения метода оценки качества труда значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса труда принимают все более разносторонний характер. Так, оценка качества труда применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых работников, но и при отборе претендентов на рабочие места, т.е. в процессе собеседования и тестирования.

В практике зарубежных фирм получило распространение понятие "нормальный результат труда" - это расчетный показатель, который служит базой для оценки труда. По существу, показатель представляет собой результат работы, который может быть достигнут работником, пригодным к ее выполнению, прошедшим обучение и имеющим достаточный опыт её выполнения, затрачивающим на выполнение работы определенные трудовые усилия, не нанося при этом в течение длительного времени вреда своему здоровью.

Таким образом, качество труда работника наряду с другими факторами влияет на качество и количество создаваемой и эксплуатируемой или потребляемой продукции.

Качество труда работника зависит от сложности труда, условий квалификации, навыков, психофизиологического состояния работника (его способностей) и его отношения к труду (стремления выполнить задание в соответствии с установленными требованиями).

2. Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина")

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001: 2000.

Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001: 2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО "Нижнекамскшина" проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина" - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний "Нижнекамскшина" занимает 20-е место среди 98 компаний.

ОАО "Нижнекамскшина" интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО "Татнефть" - ООО "Управляющая компания "Татнефть-Нефтехим", структура корпорации представлена в Приложении А.

ОАО "Татнефть" вошло в шинный бизнес 10 лет назад - в 2000 году, когда компания приобрела акции предприятия у Правительства Татарстана. Общий объем инвестиций ОАО "Татнефти" в развитие ОАО "Нижнекамскшина" составил около 30 млрд. рублей. Первым значимым проектом в этой программе стало производство высокоэффективных радиальных легковых шин под новым брендом "KАМА-EURO".

Новым этапом инвестирования стал пуск в эксплуатацию в декабре 2009 года завода цельнометаллокордных шин. Этот проект можно назвать инновационным прорывом в рамках всей страны, так как подобное производство на территории России в полном объеме не реализовано ни одним из отечественных производителей автошин.

Завод ЦМК-шин - это первое производство в России, полностью соответствующее мировым стандартам, являясь примером эффективного международного сотрудничества в области передовых технологий, которое вывело Нижнекамский завод в лидеры шинной отрасли страны. В результате в Татарстане появляется уникальное производство мощностью до 1,2 млн. штук шин в год, выпускающее продукцию 11 типоразмеров по технологиям Continental. Выход на проектную мощность предполагается в 2011 году.

Один из стратегических партнеров нефтехимического холдинга "Татнефти" - ОАО "КАМАЗ" проявил большую заинтересованность в нижнекамском цельнометаллокорде. Причем в 2013 году автогигант планирует полностью перевести свои большегрузы на ЦМК-шины, и для первичной комплектации ему необходимо более 300 тыс. штук в год.

Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой "Кама" отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны.

Финансовая деятельность исследуемого предприятия ОАО "Нижнекамскшина" направлена на расширение рынка сбыта продукции и получения выручки и прибыли, для обеспечения стабильного финансового состояния предприятия. Использование финансовых результатов основывается на расчете финансовых потребностей на планируемый год.

Отчетность предприятия ОАО "Нижнекамскшина" базируется на обобщении данных финансового учета и является информационным звеном, связывающим предприятие с обществом и деловыми партнерами - пользователями информации о деятельности предприятия.

ОАО "Нижнекамскшина" - социально ориентированное предприятие. Шефская помощь учебным заведениям, благотворительная помощь общественным организациям ветеранов и инвалидов, учреждениям образования и здравоохранения, спонсорская помощь спортсменам, деятелям культуры и искусства, финансовая помощь пенсионерам, содержание спорткомплекса "Шинник", баз отдыха "Чайка" и "Наратлык", поликлиники, организация отдыха и лечения работников в учреждениях здравоохранения РТ и РФ - далеко не полный перечень направлений социальной политики, реализуемой Компанией.

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ объемов производства, затрат на изготовление продукции и полученной прибыли, который проводится по данным финансовой отчетности за 2011-2013 года и нашел отражение в таблице 2.1.1.

Исходя из данных таблицы 2.1.1 можно сделать вывод о том, что в 2012 году ОАО "Нижнекамскшина" выпустило на 1519 тыс. шин больше, чем в 2011 году, а в 20013 году сократило выпуск шин на 1096 штук. Несмотря на сокращение объемов производства, предприятие получило выручки от продажи в 2013 году в 3 раза больше чем в 2012 году, выручка составила 23765,5 млн. рублей. Такой значительный рост выручки был обусловлен увеличением цен на шины.

Себестоимость продукции в 2012 году составляла 5445,2 млн. руб., что на 1009,9 млн. руб. больше, чем в 2011 году. В 2013 году себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 15249,6 млн. руб. и составила 21704,7 млн. руб. Это объясняется, прежде всего, постоянным ростом тарифов энергоносителей.

Таблица 2.1.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.

НаименованиеЕд. изм. 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение (+, -) 2012г. к 2011г. 2013г. к 2012г. Товарная продукция в натуральном выражениитыс. шт. 943310952985615191096Выручка от продажи продукции, работ, услугмлн. руб. 6879,77792,323765,5912,615973,2Себестоимость продукции, работ, услугмлн. руб. 5445,26455,121704,71009,915249,6Валовая прибыль (убыток) млн. руб. 1434,61337,22060,997,4723,7Затраты на 1 руб. товарной продукциикоп. 126,0121,0109,0512Прибыль от продажмлн. руб. 392,8249,631,5143,2218,1Прибыль до налогообложениямлн. руб. 13,1152,2812,2139,1660,0Чистая прибыльмлн. руб. -94,5-200,0-325,0-105,5-125Рентабельность продаж%7,04,0 0,0-3,0 -4,0Среднесписочная численность работниковчел. 846879274177-541-3750Производительность трудатыс. руб. 810,0980,05690,01704710Среднемесячная заработная плата одного работника руб. 15990,319243,920776,03253,61532,1Сумма дивидендов на одну акцию руб. 000

Прибыль от продажи продукции в 2012 году сократилась на 143,2 млн. рублей по сравнению с 2011 годом, в 2013 году уменьшение прибыли от продаж было еще большим - 218,1 млн. рублей.

На рисунке 2.1.1 представлена динамика объемов выпуска продукции, выручки от продажи продукции и себестоимости продукции в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 г. г.

Рис. 2.1.1 Динамика объемов выпуска продукции, выручки от продажи и себестоимости в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.

Убыток до налогообложения в 2012 году составил 152,2 млн. рублей, а в 2013 году - составил 812,2 млн. рублей, что больше чем в 2012 году на 660 млн. рублей.

Для наглядности динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" отражена на рисунке 2.1.2.

На рисунках 2.1.1 и 2.1.2 видно, что самые значительные изменения основных экономических показателей произошли на предприятии в 2013 году. Они получились такими за счет отмены с 1 января 2013 года работы на условиях процессинга (оказание услуг по переработке давальческого сырья), - так предприятие работало с 2006 года. Это коренным образом изменило всю экономику акционерного общества. Кроме того, в середине 2013 года, в отдельную непубличную структуру - ООО "Нижнекамский завод грузовых шин" было переведено производство соответствующих шин.

Рис. 2.1.2 Динамика показателей прибыли ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг.

В результате всех этих событий Совет директоров ОАО "Нижнекамскшина" рекомендовал акционерам на годовом собрании 8 июня принять решение не начислять дивиденды за 2013 год. По итогам прошлого 2012 года предприятие также не выплачивало дивиденды из-за убытка. Да и вообще, семь последних лет на ООО "Нижнекамскшина" не получало чистой прибыли.

Таким образом, только в 2013 году предприятие начало работать по новой схеме, но разделение производства на отдельные предприятия (на грузовые шины и легковые) еще не завершено и оно коснулось не только производственных процессов, но и разделения по персоналу. Поэтому, особое внимание в ОАО "Нижнекамскшина" необходимо уделить проведению продуманной кадровой политике, анализ которой будет проведен в следующем параграфе.

2.2 Анализ кадровой политики предприятия в области управления персоналом

Политика управления персоналом ОАО "Нижнекамскшина" строится на принципах обеспечения:

¾высокого профессионального уровня работников и специалистов;

¾приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям группы компаний "Татнефть";

¾повышения мотивации сотрудников, соблюдения единой корпоративной культуры.

Кадровая политика ОАО "Нижнекамскшина" направлена на достижение стратегических целей и задач Компании.

Основной целью кадровой политики является своевременное Цель кадровой политики - целенаправленная деятельность по обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Управление персоналом в ОАО "Нижнекамскшина" основано на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлено на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании, и документально закреплено в Политике в области управления персоналом.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются Казанский государственный технологический университет, Нижнекамский химико-технологический институт, Нижнекамский нефтехимический колледж и Нижнекамский индустриальный техникум.

В ОАО "Нижнекамскшина" существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, организация обучения в области охраны труда и промышленной безопасности по опасным производственным объектам. Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Обществе создан учебно-курсовой комбинат.

Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих на предприятиях нефтехимического комплекса включает 66 наименований профессий. Для обучения персонала имеются 3 000 внештатных преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных работников подразделений Общества.

Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО "Нижнекамсшина" закреплена документально в "Кадровой политике ОАО "Нижнекамсшина"" на период до 2015 года.

Основные направления социальных программ отражены в коллективном договоре, заключаемом ежегодно между администрацией и профсоюзным комитетом предприятия.

В коллективном договоре прописаны гарантии и социальные льготы в области оплаты труда, режима рабочего времени и отдыха, охраны труда, здоровья и правовой защиты; а также защиты социально-экономических интересов молодежи и создания условий для развития культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы в коллективе.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительной силы предприятия. Именно человеческий капитал, а не только оборудование и современные технологии являются главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятии.

Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011 - 2013 гг. представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Среднесписочная численность работников ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 гг.

Категории работников2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсолютные изменения, (+/-) Темпы роста, %2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. 2012 г. к 2011 г2013 г. к 2012 г. Руководители661537216-124-32181,2440,22Специалисты540509194-31-31594,2638,11Служащие23175-6-1273,9129,41Рабочие695265833752-369-283194,6957,00Всего846879274177-541-375093,6152,69

Данные таблицы показывают, что в ОАО "Нижнекамсшина" численность персонала с каждым годом уменьшается, особенно резкое сокращение численности персонала произошло в 2013 году. Как уже отмечалось это связано с реорганизацией всей производственной и управленческой системы предприятия.

Кадровые сокращения коснулись всех категорий работников, так численность руководителей в 2012 году уменьшилась на 124 человека по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году - на 321 человека.

Численность специалистов уменьшилась в 2012 году на 31 человека по сравнению с 2011 года, в 2013 году численность специалистов сократилась на 315 человек по сравнению с 2012 годом. Но больше всего снизилась численность рабочих: в 2012 году - на 369 человек, в 2013 году - на 2831 человека по сравнению с предыдущими периодами соответственно.

В большой степени эффективность деятельности предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования.

В 2013 году количество работников, прошедших обучение составило 8852 человека или 68% от численности персонала. Всего обучение прошли 4743 человека, из них:

¾подготовку и переподготовку - 1019 человека;

¾обучение вторым профессиям - 699 человек;

¾повышение квалификации - 3025 человека.

Обучение по охране труда, промышленной безопасности и гражданской безопасности прошли 2969 человек в т. ч. рабочие профессий поднадзорных Ростехнадзору.

За весь исследуемый период руководители и специалисты регулярно повышают квалификацию на семинарах, которые проводит межрегиональный республиканский центр кадровой подготовки (МРКП), действующий на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета.

На подготовку кадров в 2013 году было затрачено 15,8 млн. рублей. Через ГБУ ГКУ "Центр занятости" проведено опережающее обучение по двум программам: "Водитель погрузчика", это обучение прошло 87 рабочих; "Бережливое производство" - было обучено 100 специалистов. В период обучения освоено 1,3 млн. бюджетных средств.

Динамика кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 годы представлена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика состава и структуры персонала ОАО "Нижнекамсшина" за 2011-2013 г. г.

Категории работников2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсолютные изменения, (+/-) 2012 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. чел. %чел. %чел. %Среднесписочная численность, в т. ч. 8468100792710041771005413750 - мужчины412648,72382048, 19198747,57-306-1833 - женщины 434251,28410751,81219052,43-235-1917По образованию: высшее114213,4997312,2771217,05169261 - среднее профессиональное288834,10158219,96101424,281306568 - начальное профессиональное440452,01534467,42244858,619402896

Данные таблицы 2.2.2 показывают, что среди работников ОАО "Нижнекамсшина" преобладают женщины и, несмотря на значительные кадровые изменения за исследуемый период преобладание женской части трудового коллектива сохранилось. Наглядно изменение половозрастного состава коллектива предприятия показано на рисунке 2.2.1.

Рис 2.2.1 Изменение половозрастного состава коллектива предприятия за 2011-2013 гг.

На рисунке 2.2.2 показано изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамсшина" по уровню образования.

Рис 2.2.2 Изменение кадрового состава ОАО "Нижнекамскшина" по уровню образования за 2011-2013 г. г.

Как видно из рисунка 2.2.2, в результате реорганизации предприятия, изменения коснулись и структуры персонала по уровню образования, так в 2012 году численность работников с высшим образованием уменьшилась на 1,2% по, а численность работников со средним техническим образованием - на 10% сравнению с 2011 годом, численность же работников с начальным профессиональным образованием увеличилась почти на 15%, это говорит о том, что предприятию нужны дополнительные молодые рабочие кадры. В 2013 году структура персонала изменилась следующим образом: работников с высшим образованием стало больше на 5,7%, со средним профессиональным образованием - на 4,3% больше по сравнению с 2012 годом, а численность работников с начальным профессиональным образованием уменьшилась на 8,8%.

В целом образовательный уровень ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 года заметно повысился, это произошло потому, что при разделении производства, руководство завода грузовых шин (ОАО "Нижнекамскшина") предложило остаться на своих рабочих местах, т.е. не переходить на завод легковых шин наиболее знающим специалистам и опытным работникам, что должно положительно сказаться на производственных результатах предприятия.

Изучив кадровую политику ОАО "Нижнекамскшина", перейдем к анализу существующей системы мотиваций и стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина"

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. Организации, чьи сотрудники хорошо зарабатывают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

В ОАО "Нижнекамскшина" разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Разработанная на предприятии система оплаты труда, не ограниченная минимальными и максимальными размерами, зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для работников установлены градации качества для того, чтобы они могли увидеть достижения в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Структура заработной платы включает: базовые ставки; премиальные (дополнительные) выплаты; социальные программы.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовыми вкладами в конечные результаты труда коллектива, в том числе по качеству выпускаемой продукции.

Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:

-существенно снижать затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

-проводит политику по увеличению средней заработной платы работникам;

-повышать конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечивать финансовую устойчивость работы.

В таблице 2.1.1 были представлены данные об изменении заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013 гг. На рисунке 2.3.1 наглядно показана динамика этих показателей.

Рис 2.3.1 Динамика заработной платы одного работника и производительности труда в ОАО "Нижнекамскшина" за 2011-2013гг.

На рисунке видно, что в 2012 году среднемесячная заработная плата на одного работника выросла по сравнению с 2011 годом, одновременно можно отметить и рост производительности труда, причем темпы роста этих показателей примерно одинаковые. В 2013 году резко возрастает производительности труда по сравнению с 2012 годом, это связано со значительным уменьшением численности персонала завода, также наблюдается повышение среднемесячной заработной платы на одного работника, причем темпы роста заработной платы значительно отстают от темпов роста производительности труда.

Такая ситуация вызывает недовольство среди работников предприятия, многие считают, что в результате сокращения численности возросла трудовая нагрузка на оставшихся работников, а заработная плата очень слабо отражает и рост нагрузки и повышение ответственности за результаты труда.

Администрация ОАО "Нижнекамскшина" объясняет это тем, что за исследуемый период предприятие несколько раз находилось в вынужденном простое, из-за трудностей со сбытом продукции, работникам производств находившихся в простое предоставлялись административные отпуска с оплатой 2/3 тарифной ставки, что сказалось на средних темпах роста заработной платы.

Для мотивации персонала в настоящее время очень важно, что заработная плата работникам предприятия выплачивается без задержек и не реже чем каждые полмесяца.

С целью материального стимулирования труда на заводе "Полистирол", помимо доплат и надбавок стимулирующего характера, широко используется система премирования.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются следующие меры поощрения работников Общества: объявление благодарности; выдача премий; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на доску почета; предоставление к званию "Лучший по профессии".

Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию на 2012 и 2013 года представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" по состоянию за 2012 - 2013 гг.

Наименование показателей для награждения2012 г. 2013 г. Звание "Ветеран труда"346369Занесены на Доску почета предприятия3232Занесены в Книгу почета11Поощрены благодарственными письмами Генерального директора55Награждены почетными грамотами предприятия860875Объявлена благодарность194270Награждены государственными, ведомственными и муниципальными наградами4753Итого: 14851605

Таким образом, данные о составе награжденных в ОАО "Нижнекамскшина" в 2012 - 2013 годах свидетельствуют о положительной динамике практически по всем категориям, что свидетельствует о наличии и весомости нематериального стимулирования работников предприятия.

В соответствии с Коллективным договором между трудовым коллективом и администрацией ОАО "Нижнекамскшина", работникам производятся выплаты, которые включаются в фонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательности предприятия и снятия социальной напряженности между отдельными категориями работников.

Перечень социальных выплат работникам ОАО "Нижнекамскшина", включаемых в фонд оплаты труда в 2013 году, представлен в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Перечень социальных выплат работникамОАО "Нижнекамскшина" в 2013 г.

№ п/пНаименование показателейСумма (тыс. руб.) 1. Единовременное пособие при увольнении на пенсию 700002. Вознаграждение за звание "Ветеран труда ОАО "НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ"5939,23. Частично оплачиваемый день по уходу за детьми до 16 лет1511,44. Три оплачиваемых дня на бракосочетание работников448,25. Три оплачиваемых дня на похороны близких родственников805,16. Вознаграждение к юбилейным датам сотрудников от45лет50007. Оплата ритуальных услуг и материальная помощь в случае смерти2603,08. Материальная помощь по заявлениям работников2397,09. Беспроцентная ссуда молодым семьям на приобретение товаров первой необходимости6000

Таким образом, по проведенному анализу существующей системы мотивации и стимулированию персонала в ОАО "Нижнекамскшина" можно сделать вывод, что оценки эффективности применяемой кадровой политики в управлении персоналом следует проводить на основании количественных и качественных критериев. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению кадровой политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

3.1 Опыт управления мотивацией персонала за рубежом

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой "ставкой за квалификацию".

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы "Скенлон" между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией "Мидленд-Росс" позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных "единиц квалификации", уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

3.2 Совершенствование управления мотивацией персонала в ОАО "Нижнекамскшина"

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Проведенный в дипломной работе анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Нижнекамскшина" позволил выявить следующие основные недостатки:

) слабую связь между темпами роста производительности труда и заработной платы;

) недостаточное выражение публичного признания тем работникам, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

На предприятии разработан ряд положений, способствующих повышению мотивации труда его работников. Коллективный договор ОАО "Нижнекамскшина" является одним из лучших в ОАО "Татнефть" по количеству и качеству социальных программ. Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений. У ОАО "Нижнекамскшина" имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент экономии себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.

Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост производительности труда не соответствует росту заработной платы.

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.

Персонал ОАО "Нижнекамскшина" должен быть заинтересован в повышении производительности на каждом рабочем месте и в совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились.

Систему оплаты в ОАО "Нижнекамскшина" необходимо сделать такой, чтобы каждый сотрудник предприятия знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе. И через, например, пять лет, он будет получать несколько больше, оставаясь на той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине можно увидеть, что работающий 15-20 лет на данном предприятии рабочий получает оклад больше, чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начальника отдела намного больше оклада начинающего рабочего. Такую систему труда предпочитают применять в зарубежных компаниях. Применение такой системы оплаты труда дает уверенность работникам в повышении дополнительную оплату в будущем, а в настоящем - мотивирует их на производительный труд.

Можно, также применить такую оплату труда, которая бы была тесно связана с конечным результатом - сделать заработок величиной переменной. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и тому подобное. Третья же часть - переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантированна. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника, при этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующих функций.

Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может - и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначенных к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договоры позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области - это Франция и Великобритания.

Совершенствование системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Эта система предполагает разработку следующих документов:

-положение о карьере;

-фактические модели карьеры;

-плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время Положение о карьере должно состоять из следующих разделов: общая часть; цели и задачи карьеры; организация управления карьерой; оценка персонала в продвижении карьеры; порядок подготовки и принятия решения о карьере; система используемой документации.

Фактическая модель карьеры - накопленные "фотографии" карьеры или созданные сегодня для каких - то целей виды карьеры.

"Фотографирование" карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает: определение должностных перемещений; описание требований к кандидатам; временные интервалы; формы и методы оценки знаний, навыков и умений; оценку результатов работы.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо исходить из следующих условий:

-разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала - карьерный инжиниринг;

-понимания особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

-выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относительно карьеры.

4. Предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала. Особенно это относится к выпускникам начальных, средних и высших профессиональных учебных заведений. На практике доказано, что обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы, покупка акций рабочими и служащими предприятия является важным средством мотивации персонала.

Приобретая акции, работники становятся заинтересованными в улучшении качества выпускаемой продукции, в повышении эффективности деятельности предприятия, в получении более высоких прибылей. Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале выпускников учебных заведений. Согласно этому плану работникам должна предоставляться возможность на определенных условиях покупать акции вновь вводимых цехов, заводов по цене ниже рыночной стоимости или бесплатно, становясь как бы совладельцем своего предприятия.

Как говорит статистика, фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не предусматривающие внедрение соответствующих программ.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и прочих) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

Таким образом, предлагаемые мероприятия следующие:

-усовершенствовать систему оплаты труда: при снижении себестоимости продукции, часть средств направлять на рост заработной платы;

-связать размер оплаты труда с конечным результатом труда;

-разработать положение о карьерном инжиниренге для усилении мотивации карьеры;

-предоставить возможность вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.

Если учитывать вышеперечисленные предложения, то в дальнейшем ОАО "Нижнекамскшина" будет увеличивать свои возможности и тем самым достигать более высоких производственных и социальных целей.

Заключение

Анализируя то, как были решены задачи, поставленные перед выполнением дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивация <#"justify">Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.

Открытое акционерное общество ОАО "Нижнекамскшина" - это крупнейшее российское предприятие шинной промышленности. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в Нижнекамске. Предприятие было создано в 1971 году как базовое производство шин для гигантов отечественной автомобильной индустрии - ВАЗа и КАМАЗа, а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортиментов.

Предприятие способно выпускать более 120 типоразмеров шин для любых условий эксплуатации. В акционерном обществе не прекращается техническое перевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами. Одними из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества ОАО "Нижнекамскшина" являются освоение и развитие производства цельнометаллокордных шин.

В работе проведен анализ системы мотивации и стимулирования качественного персонала ОАО "Нижнекамскшина". На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала.

В что в 2012 году ОАО "Нижнекамскшина" выпустило на 1519 тыс. шин больше, чем в 2011 году, а в 2013 году сократило выпуск шин на 1096 штук. Несмотря на сокращение объемов производства, предприятие получило выручки от продажи в 2013 году в 3 раза больше чем в 2012 году, выручка составила 23765,5 млн. рублей. Такой значительный рост выручки был обусловлен увеличением цен на шины.

Себестоимость продукции в 2012 году составляла 5445,2 млн. руб., что на 1009,9 млн. руб. больше, чем в 2011 году. В 2013 году себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 15249,6 млн. руб. и составила 21704,7 млн. руб. Это объясняется, прежде всего, постоянным ростом тарифов на энергоносители.

Чистый убыток в 2012 году составил 200 млн. рублей, что на 105,5 млн. рублей больше, чем в 2011 году. Убыток в 2013 году составил 325 млн. рублей, что 125 млн. рублей больше по сравнению с 2012 годом, т.е. чистый убыток ОАО "Нижнекамскшина" в 2013 году вырос в 1,6 раза.

Самые значительные изменения основных экономических показателей произошли на предприятии в 2013 году. Они получились такими за счет отмены с 1 января 2013 года работы на условиях процессинга (оказание услуг по переработке давальческого сырья), - так предприятие работало с 2006 года. Это коренным образом изменило всю экономику акционерного общества. Кроме того, в середине 2013 года, в отдельную непубличную структуру - ООО "Нижнекамский завод грузовых шин" было переведено производство соответствующих шин.

Кадровая политика ОАО "Нижнекамсшина" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Кадровая политика ОАО "Нижнекамсшина" - это составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она способствует созданию высококвалифицированного коллектива, способного эффективно работать в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть уверены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В 2012 году среднемесячная заработная плата на одного работника выросла по сравнению с 2011 годом, одновременно можно отметить и рост производительности труда, причем темпы роста этих показателей примерно одинаковые. В 2013 году резко возрастает производительности труда по сравнению с 2012 годом, это связано со значительным уменьшением численности персонала завода, также наблюдается повышение среднемесячной заработной платы на одного работника, причем темпы роста заработной платы значительно отстают от темпов роста производительности труда.

Премирование в ОАО "Нижнекамскшина" осуществляется в соответствии с "Положением о материальном стимулировании работников ОАО "Нижнекамскшина", согласованным профсоюзным комитетом. Работники премируются с целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции за счет выполнения плановых заданий по выпуску и реализации продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов, энергоресурсов и требований к качеству продукции.

Размер премии зависит от выполнения плана производства и соблюдения материальных затрат на 1 рубль товарной продукции. В соответствии с Положением о материальном стимулировании средний процент ежемесячной премии за 2012 год составил - 31,08%, а за 2013год - 34,2%.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а также утверждается список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются различные меры поощрения работников.

У предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования:

) руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции.

) увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ.

) улучшение системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом.

) предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволит повысить систему мотивации и стимулирования персонала, а, следовательно, и финансовые результаты деятельности в ОАО "Нижнекамскшина".

Теги: Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

ТЕМА: «Совершенствование системы мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис»»

Введение

В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.

Человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Целью данной выпускной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис».

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

Описаны основные причины снижения эффективности деятельности персонала, а также охарактеризованы основные понятия и теории мотивации;

Охарактеризованы формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала, а также более подробно рассмотрено практическое применение пирамиды Маслоу в современных условиях;

Дана общая организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»;

Проведено исследование существующей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и определены ключевые результаты исследования;

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации специалистов отдела продаж филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и проведена программа по внедрению новой системы мотивации для специалистов на филиале.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации, ее место в области управления в целом, произведен сравнительный анализ теорий содержания мотивации.

Вторая глава посвящена проведению исследования, которое включило анализ организационно-управленческой характеристики ИК «Брокеркредитсевис» и исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». Исследование проводилось с помощью анализа документации, относящейся к различным аспектам управления персоналом, интервьюирования руководителя отдела для уточнения всех граней проблем, касающихся мотивации персонала, а также анкетирования сотрудников для выявления степени их удовлетворенности ключевыми факторами рабочей среды и определения основных трудовых ценностей.

В третьей главе на основании выявленных особенностей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис» разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации, а также предложены рекомендации программы по внедрению новой системы мотивации для филиала.

Для написания дипломной работы были использованы учебники, учебные пособия, статьи из периодических изданий, материалы семинаров по управлению персоналом, электронные периодические издания, а также данные всемирной сети Интернет в области управления персоналом и менеджмента организации и официальный сайт ИК «Брокеркредитсервис».

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Причины снижения эффективности деятельности персонала

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, он инициативен и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство любой компании заинтересовано в том, чтобы их сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако, в силу ряда факторов, в том числе таких как, степень личной ответственности, отношения с руководством и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Некорректность оценки работника руководителем;

Низкая заработная плата.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно разделить на шесть стадий.

1. Растерянность

На данной стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя и неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, вязанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это может выражаться, например, в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Однако на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка – он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом данной стадии является подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к выбросу наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Все эти факторы ведут к пассивности и понижению производительности работника, а значит, возможно, и всего коллектива. И для того чтобы их контролировать в компании необходима организация управления персоналом– рациональной деятельности, обеспечивающая поддержание и повышение способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды на основе разумного комплектования работниками, использования и развития их способностей в соответствии с потребностями организации и с учетом потребностей самих работников.

В определении звучит упоминание о потребностях самих работников, и можно утверждать, что одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.

1.2 Основные понятия и теории мотивации

Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.

Отсюда мотив – формальный термин, означающий побуждение любого происхождения.

Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которую можно обозначить как «мотивирование» или «мотивационный менеджмент». И те, и другие явления зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах» человеческой психики.

Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находятся над водой, а остальные 90% скрыты. Аналогичным образом и в мотивации:

a) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемы;

b) наши действия по мотивированию других также неосознаваемы, а зачастую и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны

Итак, практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Роль мотивации в достижении целей организации можно проиллюстрировать рис. 1.2.1

Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает воздействие внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную, оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда).

Существует формула Р=С*М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (Р) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов к работе, и к жизни в целом. Например, согласно теории Дэвида Макклеланда, можно условно выделить четыре доминирующих импульса (побуждения), представленные в табл. 1.2.1

Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью может быть дано аналогичное задание, но необходим акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы руководитель разговаривал с каждым подчиненным на его языке. Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.

Таблица. 1.2.1. Мотивационные побуждения согласно теории Д. Макклеланда

Основные два вопроса, которые стоят перед менеджером:

1. К чему побуждать? – вопрос направленности

2. Как побуждать? – вопрос энергии

Если рассматривать направленности человека, которые имеют отношение только к работе, то в психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 1.2.2).

Направленность на себя – это, прежде всего, направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако руководителей чаще всего интересует, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно, что человек, прежде всего, ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть, прежде всего, ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив, индивидуум ориентируется изначально на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю – разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то, или иное состояние.

Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.

Телетики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи». Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Макклеландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Ими было установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.

В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности и успешно их выполняют. И, напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.

В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха – в первом случае неудача почти невозможна, а во втором она невоспринимаема как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются долее успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди вообще уклоняются от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.

Однако стоит вернуться еще раз к основным понятиям и дать более четкое определение тем, которыми я буду оперировать в дальнейших рассуждениях по теме своей выпускной работы. Уже ясно, что основная задача менеджера или руководителя заключается в умении заставлять людей эффективно выполнять свою работу в соответствии с заданной целью. Заставлять означает воздействовать извне на работника, т.е. стимулировать. Но между понятиями «мотивация» и «стимулирование» существуют определенные различия.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Термины «мотив» и «мотивация» заимствованы из психологии и характеризуют личность, ее внутренние состояния и установки.

Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это внутренние психологические двигатели человеческого поведения, это психологическая причина какого-либо дела, поступка. Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень» , то есть в мотив.

По мнению З.К. Мамардашвили мотив связан с желанием.

Желания – такие наши проявления и свойства, при которых мы чувствуем себя живыми, поэтому и стремимся реализовывать их. Мотив связан с желанием в очень простом смысле: в действительности мы являемся желающими существами.

Мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В психологии этот термин используется при изучении психологических причин и механизмов целенаправленного поведения индивидуума. Мотивировка – рациональное объяснение субъектом причин действия посредством соотнесения их с нормативно заданными способами поведения, т.е. социально приемлемыми для него и референтной группы. Мотивировка иногда сознательно используется субъектом для маскировки его действительных мотивов поведения (психологическая защита).

По Л.Г. Выготскому, личность человека представляет собой систему мотивационных отношений, которой располагает субъект, т.е. комплекс взаимосвязанных детерминант. Последним соответствуют определенные функции:

Потребности – активирующая;

Мотиву – побуждающая;

Цели – направляющая;

Смыслу – осмысливающая.

Явление мотивации в управлении трудовой деятельностью кадров трудно поддается описанию, так как имеет сложную психологическую и социальную природу. В то же время в составе мотивационной структуры трудовой деятельности работника выделяют следующие компоненты:

Потребности (интересы);

Организационную культуру;

Ценностные ориентации личности.

Потребности как внутренние источники трудовой деятельности уже были рассмотрены, и будут рассматриваться далее при обзоре основных теорий мотивации.

Организационная культура как элемент мотивационной составляющей труда человека представляет собой ценностные ориентиры организации, нормы поведения, верования, которые принимает человек, работающий в ней.

Ценности – признаваемые и усвоенные личностью комплексы свойств, вещей, предметов, явлений и отношений, имеющие для человека определенный смысл и значение, позволяющие ему удовлетворять свои потребности, а также реализовать себя как личность. Ценности могут не совпадать с потребностями, так как имеют отличную природу происхождения.

Таким образом, мотив – состояние предрасположенности субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психическое состояние индивида.

С психологической точки зрения, как было описано выше, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Люди, в смысле формирования мотивации живут по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Для этого стоит запомнить формулу:

стимул + потребность = мотив.

Чтобы более полно раскрыть понятие мотивации стоит рассмотреть основные теории, сформированные с конца ХIХ столетия. Условно мотивационные теории можно разделить на две группы – одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних факторов, вторые видят источник мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный подход и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника.

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из них приобрели в последнее время всемирную известность в научных и управленческих кругах».

Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиям), другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.

Ниже представлены основные положения различных теорий мотивации:

Теория инструментальности.

Тип – тейлоризм, теоретик – Ф. Тейлор.

Значение: база для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как косвенное логическое обоснование оплаты, основанной на показателях труда, хотя это редко бывает действенным фактором мотивирования.

Тип – иерархия потребностей, теоретик – А. Маслоу.

Значение: делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей, и подчеркивает, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующим фактором. Идея иерархии не имеет особого практического значения

2х-факторная модель.

Тип – статистические факторы, ведущие к неудовлетворенности, теоретик – Ф. Герцберг.

– факторы, которые присущи данной работе (внутренние мотиваторы или факторы, ведущие к удовлетворенности), такие, как достижение, признание, сам процесс работы, внутренний рост;

– факторы, внешние по отношению к работе (внешние мотиваторы или гигиенические факторы), такие, как оплата и условия труда.

Значение: указывает на ряд базовых потребностей, то есть достижение, признание, продвижение по службе, независимость и сам процесс работы. Оказывает сильное воздействие на модель работы (ее обогащение). Привлекла внимание к внутренним и внешним мотиваторам и тому факту, что внутренние мотиваторы оказывают более длительное воздействие. Подкрепляет предположение, что система вознаграждений должна представлять награды как финансового, так и нефинансового характера.

Теория процессов (познавательная).

Тип – теория ожидания, теоретик – Врум, Л. Портер, Э. Лоулер

– ощущаемая связь между усилиями и показателями работы,

– ощущаемая связь между показателями работы и значимость (валентность) полученного результата для данного человека. Усилие зависит только от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждение стоящим.

Значение: ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной.

Тип – теория справедливости, теоретик – Д. Адамс

Значение: потребность разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу.

1.3 Формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала

Каждый из нас хочет заниматься любимой работой и получать за нее достойную заработную плату.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Какой должна быть для подчиненных идеальная работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности и использованию комплекса мер морального и материального стимулирования, которые должны основываться на системе оптимальной мотивации труда (СОМТ).

На стратегическом уровне можно выделить три типа политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Основы системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации и учитывать особенности внешних по отношению к организации условий таких как:

· Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;

· Экономическая среда: ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

· Социальная среда: средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

· Политическая ситуация: общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

· Факторы технологического развития отрасли.

· Социо-культурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

· Экологические факторы: экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

· поддержание требуемой производительности;

· повышение производительности;

· поддержание норм организации;

· совершенствование норм организации.

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда.

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации;

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала.

Способы морального стимулирования

В конце 60-х начале 70-х гг. некоторые специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной. В связи с этим были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.

На основании основных из вышеперечисленных принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние» работников, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним работником может рассматриваться как скучная, а для другого – кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы

Под данным параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия

Автономия характеризует насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы так, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время, это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Работа должна доставлять удовольствие.

Способы материального стимулирования.

До сих пор мы рассматривали стимулирующие факторы, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Однако механизмом оптимального стимулирования труда является применение и материальных мотиваций, которые то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических (или материальных) методов мотивации.

Для эффективности материальной мотивации необходима разработка премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

«Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда» .

Оплата труда работника – это:

· оплата стоимости рабочей силы специалиста

· предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии. И здесь необходимо указать основные принципы механизма оптимального стимулирования труда:

· «Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины должны содержать в себе условия, направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др. и содержащие условия, направленные на поощрения работника в различных формах:

· «Правило поощрения рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60–70%) + ВС (30–40%) (выплата соответствия).

При этом, методы оптимальной системы труда должны признаваться справедливым сотрудниками организации, а стимулы созданные в рамках системы должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь различные акценты: в зависимости от нормативной адекватности, уровня профессионализма, степени ответственности, предмета ответственности, степени участия в прибылях, стажа работы и проч. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться такие факторы как: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п.

Таким образом, структура заработной платы включает в себя: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (Рис. 1.3.4).

R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 – работник существенно преуспевает в работе;

S – вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10%, и просто превышающих требования 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций

Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию

Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого, применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедрившим систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а, в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно, увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что, в свою очередь, дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

Большая удовлетворенность трудом;

Снижение уровня текучести кадров;

Сокращение потерь рабочего времени;

Повышение производительности труда;

Рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительно степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности. В конечно счете все это сказывается на росте качества продукции и общей производительности труда.

Участие работников в прибыли

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества.

Участие в распределении прибыли – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

Кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

Какого размера подразделение будет охвачено планом;

Какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность – наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 – 5 летний период.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации.

1.4 Применение пирамиды Маслоу в современных условиях

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

Для разрешения «проблемы голодного художника» многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Для согласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, стоит рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях. Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, «отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать «пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей.

В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°. Это дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала. При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив.

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров – «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия, во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и, во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, – т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 1.4.2).

При рассмотрении полученной модели (Рис. 1.4.2 и Рис. 1.4.3), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически.

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному.

Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

1. Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

2. Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

4. Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;

Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

5. Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:

Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

2. Исследование мотивации специалистов отдела продаж красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

2.1 Организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»

ИК «Брокеркредитсервис» существует на финансовом рынке более 11 лет:

1995 год – год основания компании ИК «Брокеркредитсервис». В этом же году «БКС» получает первую лицензию на осуществление брокерской деятельности на рынке ценных бумаг и начинает обслуживать первых клиентов;

1998 год – компания становится членом Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР), участником Российской Торговой Системы (РТС), членом секции фондового рынка ММВБ и Профессиональной ассоциации регистраторов, депозитариев и трансфер-агентов (ПАРТАД);

2000–2001 год – на пятом году существования компании Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг «БКС» включена в состав 20 крупнейших участников рынка ЦБ («группа-20»). ИК выданы лицензии Федеральной комиссией по рынку ЦБ на осуществление брокерской, дилерской, депозитарной деятельности и деятельности по доверительному управлению ЦБ без ограничения срока действия. И свое пятилетие компания отметила увеличением собственного капитала более чем в 3 раза и открытием первых трех филиалов в Иркутске, Омске и Красноярске. В 2001 году компания создает ООО «Брокеркредитсервис консалтинг» и побеждает в рейтинге активности Секции Фондового Рынка ММВБ НАУФОР, повышает рейтинг надежности компании до «А+» (очень высокая надежность);

2002–2003 – Компания занимает первое место в рейтинге банков и финансовых компаний по биржевому обороту с ЦБ. Проходит аккредитацию на Санкт-Петербургской Валютной Бирже. По итогам 2001 года компании присвоена категория «АА» (очень высокая надежность в рейтинге надежности НАУФОР), кроме того, компания занимает первые места среди ведущих Интернет-брокеров и ведущих операторов ФС ММВБ. Вводит в эксплуатацию технологию «Единого Брокерского Счета», с помощью которого клиенты компании могут осуществлять одновременно сделки на 3 площадках ММВБ (фондовая секция), ММВБ (госбумаги) и РТС – Газпром, увеличивает уставной и собственный капитал управляющего капитала почти в 5 раз, а собственного – в 6 раз и признается самым активным оператором рынка акций ММВБ и самым активным Интернет – брокером в 2002 году. В 2002 году компания побеждает во всероссийском конкурсе «Элита фондового рынка – 2002» и становится победителем конкурса на право управления накопительной частью пенсий российских граждан и внедряет технологию безбумажного документооборота между клиентом и компанией с использованием электронно-цифровой подписи;

2004 год – «БКС» становится акционером бирж ММВБ и РТС – по 2%, а оборот за 2003 год составил 1,2 трлн. руб., что в 2,7 раза превышает оборот за 2002 год. Группа ИК «БКС» зарегистрировала ООО «Межрегиональный специализированный депозитарий». РТС по результатам 2003–2004 года назвала компанию «Лучшим брокером Срочного рынка РТС» за наибольшее количество новых клиентов. А компания в свою очередь начинает предоставлять своим клиентам возможность торговать российскими и международными активами в одном терминале при помощи платформы QUIK, кроме того, внедряет новую технологию «VISA+БКС» для клиентов, которая позволяет в любой момент с помощью пластиковой карточки VISA использовать для оплаты денежные средства, «работающие» на брокерском счете. К 2004 году открывает еще 7 филиалов по России и регистрирут 4 ПИФа под управлением «БКС», вводит новые тарифные планы.

2005 год – число клиентов «БКС» превышает 10 000 – это рекордное значение для российского рынка, компания названа крупнейшей инвестиционной компанией по объему операций с ЦБ и крупнейшим посредником на фондовом рынке по итогам 2004 года. «БКС» начинает работать с западными партнерами, где была разработана новая единая торговая для работы на российском рынке и международном финансовых рынках – русифицированный BCS – Trader. Компания приобрела 0,8% акций РТС, увеличив свою долю в уставном капитале биржи до 2,8%. Объем торгов клиентов компании на ММВБ составляет 104,7 млрд. руб. – это исторический максимум по обороту. Компания привлекла рекордное количество клиентов, прирост клиентов составил более 20% с начала года, число постоянных пользователей системы QUIK за 2005 увеличилось на 16%. Компания вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР. «БКС» вводит новые финансовые продукты. Зарегистрирована брокерская компания на Кипре BrokerCreditServisLtd. Компания приступает к реализации специальных программ для частных лиц инвесторов. Начинает предлагать новые, уникальные на российском рынке услуги. Открывает первый «Магазина фондов» в Новосибирске, который предлагает клиентам широкую линейку продуктов управляющей компании. Компания BCSLimited получает аккредитацию на Лондонской фондовой бирже и становится первой российской компанией реализовавшей электронный доступ на LSE и все ведущие биржи России в одном терминале QUIK. Компания «БКС» побеждает в 4 номинациях регионального тура конкурса «Элита фондового рынка 2004», проводимого НАУФОР.

Исходя из приведенной хронологии, можно сделать вывод о том, что финансово-инвестиционная деятельность ИК «Брокеркредитсервис» в течение 11 лет проходила довольно успешно.

На протяжении нескольких последних лет компания занимает лидирующие позиции в России по оборотам с ценными бумагами. ИК «Брокеркредитсервис» оказывает широкий спектр услуг, включающий в себя операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов: интернет-трейдинг, управление активами, корпоративное финансирование, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование. ИК «Брокеркредитсервис» вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР.

Компания аккредитована на: Московской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Российская торговая система», Сибирской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Санкт-Петербург», Санкт-Петербургской валютной бирже. Является членом НАУФОР.

ИК «Брокеркредитсервис» является лауреатом национальной премии в области бизнеса «Компания года – 2006» в номинации «Инвестиционная компания года». «Компания года» является одной из самых престижных премий в деловом мире России.

Число клиентов ИК «Брокеркредитсервис» – 32500. Это рекордное значение для российского рынка. Компания «Брокеркредитсервис» названа крупнейшим брокером России по итогам 2006 года, согласно рейтингу РБК (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). и занимает второе место в рейтинге «FORTS: лидеры по объему сделок в 2006 году».

В 2006–2007 годах в компании внедрены новые услуги: бесплатная отправка уведомлений об исполнении торговых и неторговых поручений по электронной почте и Email-SMS, возможность работы на срочном рынке РТС (FORTS) и международных площадках с «Единого брокерского счета», возможность дистанционного обучения на реальных торгах с помощью интернет-сервиса «Трейдерская курилка», возможность совершать операции с иностранными ценными бумагами через российского брокера.

В сентябре 2006 года учебный центр инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» получил лицензию Департамента образования Правительства Москвы на осуществление образовательной деятельности и статус Негосударственного образовательного учреждения.

В группу компаний «Брокеркредитсервис» вошли:

ООО «Компания Брокеркредитсервис».

Деятельность: брокерское обслуживание, операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов, Интернет – трейдинг, управление активами, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование.

ЗАО «Управляющая компания Брокеркредитсервис»

Деятельность: управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан.

УК «БКС – Фонды недвижимости»

Деятельность: управление активами закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Компания создана для работы с широким спектром объектов недвижимости: строящаяся и готовая коммерческая и жилая недвижимость.

ООО «БКС Консалтинг»

Деятельность: оказание услуг финансового консультирования, в первую очередь – в сфере привлечения инвестиций в развитие российских предприятий, а так же финансового управления, в области слияний и поглощений, налогового планирования и развитие бизнеса.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited – лицензированный в Евросоюзе брокер
Деятельность: компания оказывает широкий спектр услуг на территории Евросоюза, включающий в себя операции с различными видами финансовых инструментов – брокерское обслуживание, депозитарное хранение ценных бумаг и кастодиальные услуги, предоставление займов для операций с ценными бумагами, консалтинг.

Специализированный депозитарий ООО «МСД»

Деятельность: учет и хранение имущества, а также прав на ценные бумаги паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, депозитарное обслуживание, ведение реестров пайщиков ПИФов.

НПФ «Российский пенсионный фонд»

Деятельность: управление накопительной частью пенсии граждан РФ, добровольное пенсионное страхование граждан РФ.

ОАО «БКС Банк»

Деятельность: банк предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам, включающие в себя РКО, вклады и депозиты для физических и юридических лиц, представление различных форм кредитов, факторинговые операции, операции с векселями и ценными бумагами и др.

ОАО «Первое российское страховое общество»

Деятельность: 35 видов страхования, широкий спектр услуг на страховом рынке России.

НОУ «Учебный центр БКС»

Деятельность: обучающие программы более чем в 50 городах страны, дистанционное обучение основам биржевой торговли.

«БКС-АйТи»

Деятельность: широкий спектр услуг по проектированию, разработке, и поддержке программных продуктов и информационных систем.

ООО «Компания Брокеркредитсервис» аккредитована на всех действующих российских торговых площадках (биржевых и внебиржевых) и предлагает своим клиентам брокерское обслуживание по следующим инструментам:

Торговая площадка	Инструменты
ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа»	Государственные ценные бумаги
ЗАО «Фондовая биржа ММВБ»	Акции, корпоративные и муниципальные облигации, а также облигации субъектов РФ
РТС – классический (внебиржевой рынок)
РТС Board (внебиржевой рынок)	Низколиквидные акции
РТС FORTS (срочный рынок)	Фьючерсы на акции, индексы, валюту, опционы.
ОАО «Фондовая биржа РТС»	Акции («голубые фишки», акции 2-го эшелона)
Фондовая биржа «Санкт-Петербург» (совместно с РТС)	Акции ОАО «Газпром»
Фондовая биржа «Санкт-Петербург» (срочный рынок)	Срочные контракты на нефть и валюту
Санкт-Петербургская Валютная биржа	Муниципальные облигации г. Санкт-Петербурга.

При принятии инвестиционных решений клиенты компании могут пользоваться услугами персонального финансового советника и аналитической службы Компании.

Наличие в компании собственного депозитария позволяет проводить сделки (в том числе и внебиржевые) в максимально короткие сроки с минимальными издержками.

Обладая разветвленной региональной сетью, компания «Брокеркредитсервис» проводит брокерские операции с акциями региональных эмитентов, не обращающимися на торговых площадках.

Головной офис компании «Брокеркредитсервис» расположен в г. Новосибирске. Компания имеет филиалы в крупнейших городах России и наиболее широко представлена в регионах – 29 офисов и сеть из 33 агентских пунктов. Офисы компании расположены в: Москве, Новосибирске, Альметьевске, Астрахане, Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Казани, Калининграде, Краснодаре, Красноярске, Лениногорске, Нижнем Новгороде, Нижнем Тагиле, Омске, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Саратове, Ставрополи, Стерлитамаке, Сургуте, Тольятти, Томске, Тюмени, Уфе, Челябинске, Ярославле.

В каждом офисе компании клиент может получить весь спектр услуг на рынке ценных бумаг. Клиенты могут воспользоваться услугами дилинговых залов, оснащенных всем инструментарием, необходимым для принятия инвестиционных решений в режиме реального времени.

В городе Красноярске также действует филиал, осуществляющий свою деятельность на основании доверенности и агентских договоров, заключенных с группой компаний, входящих в ИК «Брокеркредитсервис».

Миссия компании:«Предоставление всем заинтересованным лицам на высочайшем уровне комплекса услуг на российских и международных финансовых рынках».

Общие положения Красноярского филиала.

Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис» создан в форме структурного подразделения ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис» (зарегистрировано в новой редакции Новосибирской городской регистрационной палатой 25.10.99 года, регистрационный №ГР 2228, местонахождение: Россия, г. Новосибирск, ул. Мостовая, 3).

Полное фирменное наименование филиала:

Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис», сокращенное фирменное наименование: КФ ООО ИК «Компания БКС», филиал утверждается на весь период деятельности предприятия.

Местонахождение филиала: 660049, г. Красноярск, пр. Мира, 64

Юридический статус.

Филиал является структурным подразделением предприятия без права юридического лица, со своей печатью и наименованием.

Для достижения целей и обеспечения видов своей деятельности филиал имеет право от имени предприятия заключать сделки и приобретать имущественные и неимущественные права, быть ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах. Заключение договоров и соглашений филиалом осуществляется по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия.

Имущества и средства, переданные филиалу от предприятия во временное пользование являются полной собственностью предприятия, используются и расходуются только по согласованию с директором предприятия.

Взаимоотношения филиала с предприятием.

Филиал несет ответственность по обязательствам предприятия, а предприятие несет ответственность по обязательствам филиала, создан предприятием с целью выполнения уставных задач предприятия, развития и поддержания предприятия и самого филиала. Стратегия развития филиала, тактика деятельности по стратегическим вопросам и предоставление самостоятельности в решении оперативных вопросов и задач филиалу определяет и утверждает предприятие

Организация и управление филиалом.

Всей повседневной деятельностью филиала руководит директор, назначаемый директором предприятия и действующий на основании доверенности предприятия. Решение об увольнении принимается директором предприятия. Директор филиала, в целях выполнения уставных задач предприятия, получения доходов и прибыли, распоряжаясь средствами филиала, действует по доверенности, выдаваемой предприятием и несет полную юридическую и материальную ответственности за выполняемую работу.

Хозяйственно-финансовая деятельность. Фонды и прибыль филиала.

Для исполнения филиалом своих обязательств предприятие открывает расчетный рублевый счет по месту нахождения филиала. Операции по расчету осуществляются директором филиала на основании выданной предприятием доверенности. Филиал вправе самостоятельно заключать агентские договора, договора займа и депозитарные договора по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия. Формирование фондов филиала и система оплаты труда руководителей и работников утверждается директором предприятия. Филиал не имеет самостоятельного (отдельного) баланса. Весь необходимый бухгалтерский учет обязательные отчисления в бюджет и внебюджетных фонды, предоставление обязательной отчетности в проверяющие и контролирующие органы осуществляются предприятием самостоятельно.

Основной деятельностью КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» является предоставление всем заинтересованным лицам комплексных услуг на международных финансовых рынках:

Предоставление клиентам брокерских услуг профессионального участника рынка ценных бумаг, т.е. клиенты компании имеют возможность покупать и продавать ценные бумаги как на биржевом рынке (торговые площадки ММВБ, РТС_СГК, ФБ «Санкт-Петербург»), так и на внебиржевом рынке (РТС). Кроме того, у клиентов есть возможность расширить диапазон торгуемых инструментов за счет доступа к американскому и европейскому рынкам акций, фьючерсов и опционов. Все сделки совершаются в режиме реального времени посредствам информационно-торговой системы «QUIK», при этом решения принимаются самим клиентом; Брокерское обслуживание на российском рынке ценных бумаг – одно из приоритетных направлений деятельности «Брокеркредитсервиса». Первые клиенты по брокерскому обслуживанию появились в Компании в начале 1996 года. В настоящее время компания является единоличным лидером рынка, как по количеству клиентов, так и по величине брокерских оборотов по ценным бумагам;

Паевые инвестиционные фонды с различными стратегиями управления;

Целевые накопительные программы, позволяющие выбирать портфель в зависимости от целей накопления;

Управление накопительной частью пенсии;

Индивидуальные стратегии доверительного управления активами негосударственных пенсионных фондов;

Консультации специалистов, аналитическая поддержка, юридическое сопровождение сделок;

Управление активами (Доверительное управление) – универсальная услуга ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис». Она предназначена для инвесторов, которые не имеют времени и желания самостоятельно размещать денежные средства на рынке ценных бумаг, и хотели бы воспользоваться возможностью передать активы в управление профессионалам компании;

Бесплатные аналитические и информационные материалы для клиентов компании, подписка на рассылку еженедельных обзоров о деятельности паевых инвестиционных фондов ЗАО «УК Брокеркредитсервис» (управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан);

Покупка/продажа паев в офисе компании на территории Красноярского края; весь спектр услуг на рынке ценных бумаг; возможность приобретения и погашения паев на вторичном рынке.

Привлечение средств и займы под фиксированный процент.

На рисунке 2.2.2 представлена организационно-функциональная структура типового филиала.

Организационная структура филиала относится к линейно-штабной и включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача этих подразделений состоит в оказании помощи директорам филиалов в выполнении отдельных функций управления.
К штабным подразделениям в организационно-функциональной структуре филиала относятся департамент продаж, отдел по работе с клиентами, департамент внутреннего учета, отдел операций с ЦБ на биржевом рынке, отдел операций с ЦБ на внебиржевом рынке, отдел финансового консультирования и группа по работе с филиалами. Директора штабных подразделений наделены правами функционального руководства.

Данный тип структуры имеет определенные преимущества, заключающиеся в более глубокой и осмысленной подготовке управленческих решений, освобождении директоров филиалов от чрезмерной загрузки, кроме того, при наличии такой структуры предприятие имеет возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Но при всех достоинствах линейно-штабной структуры существует ряд недостатков, отражающиеся на работе филиала: неясность в определении ответственности директоров филиала, так как решение поступает от вышестоящих руководителей (директоров подразделений), но сами они в процессе его реализации не участвуют, отсюда тенденция к чрезмерной централизации и сохранению высоких требований к высшему руководству, принимающему решение.

Структура ИК «Брокеркредитсервис» характеризуется широкой специализацией в работе, умеренным использованием формальных правил и процедур, частичной децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе. Как известно, такие организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям внешней среды и в целом являются более гибкими. Кроме того, в отсутствии ясных оценок и стандартов работниками больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение.

Дивизиональный тип структуры «Брокеркредитсервис» характеризуется рыночной департаментизацией в отношении географических районов оказания услуг, кроме того, группирование работ осуществляется и вокруг конечного пользователя. Центральный офис компании, располагающийся в Новосибирске, имеет в наличии относительно автономные филиалы и агенты по всей России и за рубежом (30 филиалов и 33 агента). В каждом филиале имеется назначенный директор с полной ответственностью за контролем оказания высококачественного сервиса и полного набора финансовых услуг в данном регионе. Таким образом, структура организации направлена на концентрацию усилий вокруг конечного результата, что улучшает координацию функционального обслуживания в целом и облегчает интеграцию внутри ответственного за него подразделения, группа людей становится более сплоченной, а повышение ответственности руководителя филиала способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Тип данной организации по взаимодействию с человеком является корпоративным. Благодаря объединению ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Помимо объединения ресурсов главным орудием «Брокеркредитсервис» в борьбе за лидерство является монополия на информацию. Благодаря чему компания стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Субъектом интереса в компании является сам коллектив и сама организация. У каждого работника компании есть свои личные интересы и цели и компания дает им некоторую гарантию и помощь в осуществлении и реализации своих целей, но чтобы получить гарантию от организации на помощь, специалист должен хорошо работать и доказать, что он достоин награды. В ответ на это организация берет на себя ответственность за каждого члена компании. Здесь доминирует лояльность высшего руководства.

В настоящий момент в КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» сложилась структура, при которой задействованы 15 специалистов на следующих вакансиях: директор филиала (1 чел.), в отделе продаж – начальник отдела продаж (1 чел.), менеджер по розничным продажам (2 чел.), менеджер по прямым продажам (1 чел.), в операционном отделе – начальник операционного отдела (1 чел.), специалист по работе с ВИП клиентами (1 чел.), специалист по внутреннему учету операций (1 чел.), специалист по работе на биржевом рынке (1 чел.), специалист по работе на внебиржевом рынке (1 чел.), финансовый консультант (1 чел.), бухгалтер-кассир (1 чел.), секретарь (1 чел.), системный администратор (1 чел.) и хоз. работник (1 чел.). и операционный отдел.

Для характеристики эффективности функционирования компании в целом хотелось бы привести основные финансовые показатели:

Таблица. 2.2.1 Финансовые результаты деятельности ИК «Брокеркредитсервис» (в тыс. руб.)

Динамика финансовых показателей представлена в Приложении 1

Совокупный оборот компании за 2006 г. составил 12,6 трлн. руб., что в 4 раза превышает

Оборот за 2005 год (3,22 трлн. руб.).

Доля БКС на ММВБ в 2006 году – 13%.

Число привлеченных клиентов – 32500.

Количество пользователей QUIK – 10000

Собственный капитал на конец 2006 года: 449,6 млн. руб.

Активы под управлением на конец 2006 года: 7,76 млрд. руб.

Из приведенных показателей можно отметить положительную динамику и их рост по сравнению с 2005 годом: собственный капитал компании вырос почти на 58 млн. руб., а активы под управлением компании возросли более чем в 2 раза.

Анализируя внешнюю среду компании необходимо сказать о конкурентах и конкурентных преимуществах ООО ИК «Брокеркредитсервис».

К основным конкурентам ООО ИК «Брокеркредитсервис» на региональном уровне (по мнению руководства самой компании) относятся: ОАО «БД Открытие», Красноярское представительство, ООО «Дельта Финанс», ОАО ИБ «Кит Финанс», ООО «РодонИнвест» ЗАО «ФИНАМ», ОАО «УТРЕЙД», ЗАО «Инвестиционно-финансовая компания АВМАР», ООО «СМ. Холдинг», «Тройка Диалог» представительство в г. Красноярске.

Основными конкурентными преимуществами инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» являются:

Одни из самых низких в России тарифов на брокерское и депозитарное обслуживание, как для начинающих, так и для профессиональных игроков;

Широчайшие возможности для совершения сделок с «плечом», в том числе и «короткие продажи» практически всех российских «голубых фишек». Минимальная плата за перенос «плеча» (как денежного, так и бумажного);

Бесплатная аналитическая и информационная (новости от агентства «Интерфакс» в реальном времени) поддержка для клиентов Компании;

Индивидуальный подход. С каждым клиентом компании проводится индивидуальная работа – разъяснения и консультации отдела клиентского сервиса, аналитиков и трейдеров, открытие брокерского счета и счета депо, юридическое и депозитарное сопровождение сделок, выбор наиболее приемлемой схемы взаимодействия и комиссионных выплат;

Возможность одновременно торговать ценными бумагами на всех российских биржах при помощи единой системы интернет-трейдинга;

Оплата всех услуг клиентом производится по окончании месяца, а не каждый день;

Гибкая тарифная политика;

Удаленный бэк-офис для брокерских компаний, обслуживающих собственных клиентов;

Минимизированы сроки ввода-вывода денежных средств, а также переводы с одной биржи на другую;

Большой опыт и программа обучения для начинающих инвесторов;

Предоставление торговых мест в дилинговых залах во всех офисах Компании.

Потребителями ИК являются как корпоративные компании и холдинги, так и частные инвесторы со средним и высоким доходом в возрасте от 30 лет, сейчас появляется все больше клиентов в возрасте от 20 лет.

Таким образом, можно сказать, что ООО ИК «Брокеркредитсервис» обладая организационной структурой, в целом отвечающей всем необходимым требованиям компании, осуществляет достаточно эффективную финансовую деятельность, занимая при этом стабильную, удерживая достаточно высокую позицию на инвестиционно-финансовом рынке.

2.2 Исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблема: отсутствие формализованной системы мотиваций.

· определить характер мотивационных аспектов работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;

· выявить основные недостатки существующей системы компенсаций, препятствующих повышению эффективности бизнеса;

· диагностика основных мотивационных характеристик персонала отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;

· выявление причин неудовлетворенности сотрудников действующей системой мотивации.

Предмет анализа: мотивация работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Объект анализа: сотрудники отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Характеристика объекта исследования: отдел продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» включает 4 человека:

o начальник отдела продаж (1 человек);

o менеджер по розничным продажам (2 человека);

o менеджер по прямым продажам (1 человек).

Менеджер по розничным продажам занимается привлечением клиентов (физических лиц) на услуги компании, заключением и ведением сделок с последующим обслуживанием этих клиентов.

Менеджер по прямым продажам ответственен за привлечение клиентов (юридических лиц и нерезидентов) на услуги компании, заключение и ведение сделок и передачу этих клиентов на последующее обслуживание к специалисту по работе с ВИП клиентами.

Для исследования мотивации работников КФ были выбраны следующие методы, представленные в таблице 2.2.1

Таким образом, с учетом выбранных методов исследование мотивации работников клиентского отдела должно проходить в несколько этапов:

1. Анализ имеющихся в филиале документов, касающихся мотивации сотрудников;

2. Разработка вопросов и проведение интервью с начальником отдела продаж о проблемах мотивации персонала отдела;

3. Разработка и проведение анкетирования персонала, а также анализ полученных результатов.

Данное исследование позволит определить характеристики мотивации персонала отдела продаж в Красноярском филиале.

Таблица. 2.2.1. Методы исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Прежде всего, исследование позволит оценить существующее в организации отношение к протекающим процессам и поможет понять, какие мотивы движут сотрудниками филиала в настоящий момент. Главной для нас будет информация, полученная в результате исследования мотивации, которая затрагивает отношение персонала к таким аспектам, как:

Позиция компании на рынке и ее конкурентоспособность;

Лояльность к компании и ее руководству;

Понимание целей и задач, стоящих перед компанией, отделом и конкретным сотрудником;

Отношение к работе и другим сотрудникам;

Удовлетворенность условиями труда, содержанием работы;

Удовлетворенность возможностью реализовать свои способности и проявлять инициативу;

Перспективы карьерного роста;

Факторы, помогающие или мешающие достижению лучших результатов;

Оценка и пожелания по существующей системе мотивации и стимулирования труда.

Результаты проведенного исследования мотивации персонала отдела продаж Красноярского филиала ИК представлены ниже.

1. Анализ имеющихся в филиале документов, имеющих отношение к мотивации

Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», действующих по состоянию на конец 2006 года, представлен в таблице 2.2.2

Из анализа документов ООО ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации, видно, что в организации по состоянию на конец 2006 года существует в общем очерченная структура, а также прописаны должностные инструкции для каждого сотрудника и отдела, при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует.

Исходя из проведенного анализа документов можно выявить проблемные зоны в менеджменте управления персоналом Красноярского филиала в области мотивации:

· имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;

· отсутствуют прописанные положения о заработной плате и премировании, что грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию. Кроме этого, нет положений о планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности признания.

Таблица 2.2.2. Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации по состоянию на конец 2006 года

№	Наименование документа	Содержание
1.	Организационная структура	отсутствует
2.	Регламент Красноярского филиала	прописаны существующие в компании отделы и занимаемые в них сотрудниками должности, с присвоением определенных категорий и зарплаты, общие положения о приеме и увольнении работников
3.	Положение о Красноярском филиале
4.	Должностные инструкции	включают общие положения, права и обязанности каждого сотрудника
·	Положения по отделам	включают общие положения, функции отдела, его структуру и взаимосвязь с другими отделами филиала и компаниями, входящими в группу компаний «Брокеркредитсервис»
·	Положение о заработной плате	отсутствует
·	Положение о премировании	отсутствует
·	Социальные программы	отсутствуют
5.	Положение об аттестации и оценке персонала	прописаны сроки и места проведения аттестации, критерии оценки аттестуемого
6.	Программа кадрового резерва	отсутствует
7.	Положение о планировании карьеры сотрудников	отсутствует
8.	Положение о приеме на работу сотрудников	отсутствует
9.	Положение об организационной культуре компании	отсутствует
10.	Положение о повышении квалификации работников компании	прописаны сроки повышения квалификации специалистов

2. Интервьюирование начальника отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Следующим этапом исследования стало проведение полуформализованного интервью с начальниками отдела продаж Красноярского филиала, в ходе которого были заданы вопросы, указанные в Приложении 2.

В результате проведенного интервью была получена следующая информация о структуре отдела, его функциях, способах коммуникаций внутри филиала и группой компаний «Брокеркредитсервис», а также сложностях, возникающих при работе сотрудников отделов.

В отделе продаж работают три специалиста и начальник отдела, два из них занимаются розничными продажами в офисе компании, один – прямыми продажами услуг компании корпоративным клиентам и юридическим лицам.

Основная функция отдела продаж – привлечение клиентов на услуги компании.

Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от компании.

Показателями эффективности работы, как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами в управление компании.

Денежная компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного компанией с клиента в течение 12 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.

Однако, существующая система денежного вознаграждения построена таким образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.

Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.

Кроме того, в ходе интервью с начальником отдела продаж была получена информация о том, что 20% годового финансового результата филиала отводится компанией на премирование и выплату бонусов сотрудником филиала по итогам работы за год. При этом бонусы выплачиваются один раз в год. Бонусы начисляются по результатам деятельности всего отдела, а не сотрудника в отдельности и распределяются между сотрудниками отдела поровну. Такая система выплаты бонусов, по мнению директора филиала, мотивирует сотрудников отдела к сплоченной работе.

Данная «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения задач каждого специалиста в отдельности.

Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации специалистов филиала в основном идет как через самообразование и накопление собственного опыта, так и через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, участие во внешних обучающих программах. Но в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.

Но, не смотря на слаженную и систематическую систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета, включающего возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.

Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые специалисты говорили о необходимости медицинского страхования.

В компании существуют общепринятые правила и нормы поведения. Работники филиала вежливы и приветливы друг с другом. Некоторые из них были знакомы задолго до того, как пришли работать в компанию «Брокеркредитсервис». Работники компании чтят и уважают свои традиции, такие как совместное празднование различных мероприятий, в том числе, дни рожденья сотрудников, привлечение новых крупных клиентов и т.д.

В целом, работа отдела строится в частности на корпоративном духе работников и взаумоуважении.

3. Анкетирование сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На третьем этапе исследования проводилось анкетирование работников отдела продаж с использованием следующих анкет:

1. Анкета для определения структуры мотивации, факторов удовлетворенности качеством трудовой жизни.

2. Анкета для определения личных трудовых ценностей работников отдела продаж.

Анкеты представлены в Приложении 3.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

· удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);

· удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник – плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

– высокий уровень удовлетворенности – 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),

– нормальный уровень – от 2 до 3 баллов;

– снижена удовлетворенность – от 0 до 2 баллов;

– необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности – менее 0 баллов.

Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они находятся в офисе в зоне, так называемого, бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.

Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надежных «нитей» у сотрудников филиала осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы – «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.

Необходимо менять политику компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.

Для руководства компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (1,2 балла). Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.

Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников отдела продаж стало выявление основных трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга.

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Результаты анкетирования, наглядно представлены на Диаграмме.2.2.2.

На диаграмме видно, что для сотрудников филиала приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (100%), затем высокой заработной платы (82%), содержательность работы (80%), самостоятельность в работе (60%).

В филиале работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей этики.

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.

Для определения проблем по результатам проведенного анкетирования сотрудников необходимо сравнить результаты определения степени удовлетворенности работников отдела различными факторами труда в организации (анкета №1), которые характеризуют существующие условия труда в компании, с результатами определения трудовых ценностей специалистов филиала (анкета №2).

Итак, проведенное анкетирование работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» позволяет сделать следующие ключевые выводы:

В компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:

– недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов производственного и корпоративного поведения сотрудников;

– недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т. к. основной темой данной работы было совершенствование системы мотивации, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой была бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании.

2.3 Ключевые результаты исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Результатом исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» тремя выбранными методами (анализ документов, интервью руководителя отдела и анкетирования персонала) является определение проблем мотивации сотрудников филиала, которые представлены в таблице 2.3.1

Таблица 2.3.1. Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Примечание: Этапы анализа:

1 – анализ документов;

2 – интервью руководителя;

Существующая система компенсаций в отделе продаж не стимулирует результативность деятельности менеджеров по продажам, т. к. размер переменных (побудительных) выплат впрямую не зависит от результативности их деятельности.

Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения менеджеров по карьерной лестнице внутри компании приводит к демотивации сотрудников отдела, к снижению (со временем) эффективности их работы и к уходу из компании (причем уходят, как известно, не самые худшие).

В компании отсутствует положение о заработной плате, в результате чего отсутствуют четкие критерии установления и дифференциации заработной платы работников.

Не смотря на то, что руководители отделов способны перечислить возможные критерии оценки работы своих сотрудников (отсутствие жалоб со стороны клиентов, отсутствие оттоков клиентов, число привлеченных клиентов, удовлетворенность потребности клиентов в информации и проч.), эти критерии не используются при расчете реальной заработной платы специалистов. У работников нет четкого понимания того, за что они получают заработную плату, какие их поступки могут повлиять на повышение их заработной платы, статуса, улучшение отношения к ним руководства. Не сформулированы критерии оценки работы сотрудников.

У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу, в том числе, в связи с отсутствием положения о премировании работников.

При функционировании компании руководством филиала не признается важность выполняемой менеджерами одела продаж работы. Отсутствует не только материальное признание важности работы (заработная плата не дифференцирована), но нет и дифференциации в отношении руководства. Так сотрудника, который в данный момент занимается поиском клиентов, способных потенциально принести крупный доход компании, могут отвлечь на выполнение простейшей рутинной работы, например, рассылкой различной корреспонденции.

Должностные инструкции сотрудников филиала являются формальностью, а их исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.

Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании, предполагающей осуществление различных социальных выплат, таких как оплата санаторных путевок в случае заболевания сотрудников, выплата денежных компенсаций при происшествиях в семье работников, приводит к тому, что осуществляемые подобные выплаты воспринимаются работниками как одноразовые акции и не рассматриваются в качестве дополнительного поощрения за выполнение своих обязанностей.

В связи со всеми вышеперечисленными проблемами работники не стремятся к привлечению новых клиентов, действуют по проработанной схеме, не ищут новых способов привлечения клиентов, соответственно не стремятся к оптимизации своего труда.

Увеличение объемов происходит как бы само собой, за счет сложившегося имиджа компании, но этот «конек» действует не достаточно эффективно в долгосрочной перспективе. Сложившаяся система мотивации может негативно отразиться на финансовых результатах филиала и компании в целом, т. к. именно от эффективной работы специалистов отдела продаж зависит рост результатов компании и удержание лидирующих позиций на финансовом рынке.

Исследование проблем мотивации работников Красноярского филиала инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» имеет определенное практическое значение: анализ документов, интервьюирование руководителя и анкетирование сотрудников филиала позволили выявить наиболее значимые в настоящий момент проблемы в системе мотивации сотрудников Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», а также определить приоритетные направления решения указанных проблем.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

В результате проведенного исследования мотивации работников Красноярского филиала ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

Устранение перечисленных выше проблем;

Оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

Экономическая эффективность;

Способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

Конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

1. составить конкретный план действий;

2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

3. быть последовательным:

· новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

· новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

4. осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

Отсутствие реально достижимых целей;

Отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

Некорректные действия руководства;

Двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

Низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

Невостребованность товара или услуги на рынке;

Негативный имидж компании;

Неблагоприятный психологический климат;

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1.1).

Таблица. 3.1.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблемы	Мероприятия
1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
2. Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
3. Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников	Разработать положение о премировании
4. Отсутствие интереса к работе	Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними.
5. Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработать социальные программы
6. Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов	Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

Переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

За стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

До 1 года – нет надбавок;

1–3 лет – 10% от основной заработной платы;

Более 3 лет – 25% от основной заработной платы.

Премирование:

20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

ПС – премия сотрудника;

ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели – количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) – может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

– фиксированный оклад;

Бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:

Оклад * Общая результативность 1 менеджера

Вознаграждение начальника

Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж

Оклад * Общая результативность 3 менеджера

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

o Награждение фирменными знаками отличия;

o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

o Объявление благодарности;

o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

o Устная благодарность;

o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

o Гибкий график рабочего времени;

o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2. Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

№	Факты	Размер (руб.)
1.	Рождение ребенка	30 000
2.	Брак	25 000
3.	Доплаты при несчастных случаях	до 50 000
4.	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
5.	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 10 000
6.	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 2 000
	Дни рождения сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
7.	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
8.	Медицинская страховка	до 20 000
9.	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» представлен в Таблице. 3.2.1

Таблица 3.2.1. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

№№	Мероприятия	Ответственное лицо	Сроки
1.	Создание формального положения о дифференцированной заработной плате		До 01.07.2007 г.
2.	Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы		До 01.07.2007 г.
3.	Создание формального положения о премировании	Отдел финансового консультирования	До 01.07.2007 г.
4.	Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений	Начальник отдела финансового консультирования	До 01.07.2007 г.
5.	Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела	Отдел финансового консультирования, Департамент продаж	До 01.07.2007 г.
6.	Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2007 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2007 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала.	Генеральный директор	До 23.07.2007 г.
7.	Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности.	Директор филиала, начальник отдела продаж	В течение июля 2007 г.
8.	Разработка и внедрение социальной программы	Отдел финансового консультирования	До 01.08.2007 г.
9.	Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период.	директор филиала, начальник отдела продаж	До 15.07.2007 г.

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» возможно использование следующих источников финансирования:

o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.

Существует много подходов для построения мотивации организации, при этом для каждой отдельной организации они будут различны. В работе проводилось исследование мотивации менеджеров отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». На сегодняшний день ИК «Брокеркредитсервис» является одной из ведущих и динамично развивающихся компаний российского фондового рынка. Высокий интеллектуальный капитал компании позволяет ей прочно удерживать лидирующие позиции, постоянно улучшая качество предлагаемых клиентам услуг.

Результатом своего долговременного успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

В Красноярском филиале трудятся 14 специалистов и директор филиала. В компании два подразделения, функционально связанные между собой. Одним из таких подразделений является отдел прямых и розничных продаж услуг компании на фондовым рынке.

Отдел продаж является одним из важнейших отделов филиала, так как именно здесь происходит непосредственная работа с клиентами компании, заключение договоров и сделок, приносящих доход компании. Служащие отдела продаж ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов.Таким образом, в зависимости от наличия хорошо организованного отдела продаж складывается имидж большинства инвестиционных структур. Отдел продаж ИК – это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

Основной функцией отдела продаж является привлечение и консультация клиентов о деятельности компании и оперативное ведение сделки. Стратегической целью отдела является привлечение и удержание наибольшего числа «крупных» клиентов. Таким образом, при создании эффективной системы мотивации сотрудники именно этого отдела способны реально повышать эффективность работы как филиала, так и всей компании в целом.

Исследование мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала, проведение интервью в форме полуформализованного опроса с руководителем отдела продаж, анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных профилей и трудовых ценностей.

В результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.

В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.

Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компании Брокеркредитсервис» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004 г.

2. Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России / www.hrm.ru.

3. Вербицкий А., Кругликов В. Контекстное обучение: формирование мотивации // Высшее образование в России, 1998. – №1, с. 19–23.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. – №4, 15–18.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин/ – М.: Экономика, 1998 г.

6. Виханский О.С. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов/ – М.: Гардарики, 2003 г.

7. Вырковский А.А., Бочарский К.А. Поиск мотива // Секрет фирмы, 2005 – №14, с. 28–33.

8. Евланов Л.Г. Экспертная оценка в управлении /Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов/ – М.: Экономика, 1999 г.

9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. /Э.М. Коротков/ – М.: ЮНИТИ, 2001 г.

10. Кудашкина Е. Незаменимые есть: их надо понять и оценить / www.hrm.ru.

11. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т. 2, М.: «Педагогика»., 1983.

12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2003 – №6 с 6–9.

13. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

14. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: кнут, пряник и подводные камни/ Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2004 г.

15. Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

16. Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

17. Менеджмент. Учебник/под. ред. Томилова В.В. – М.: «Юрайт-ихдат». 2003 г.

18. Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми. http://www.hrm.ru, 2000 г.

19. Резанова В.А. Психология управления. Учебное пособие /В.А. Резанова/ – М.:ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез». – 1999.

20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала./С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко/ – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997.

21. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС., 1995

22. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для вузов / под. ред Проф. Шаталовой Н.И., Бурмакова Н.М. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2003 г.

23. Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Л. – http://www.hrm.ru, 2001 г.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

25. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / под. ред. Пула М., Уорнера М. СПБ.: «Питер», 2001 г.

26. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации, http://manaderment.com.ua. 2003 г.

27. Чернова А. Льготы по-русски: принципы формирования компенсационных пакетов. http://www.hrm.ru, 2003 г.

28. Чугунова А.С. Чего хотят сотрудники // Секрет фирмы, №14 от 11.04.2005.

29. Шеклтон Р. Мотивация – меняющийся подход. www.personal-mix.ru, 2002 г.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие /С.В. Шекшня/ – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 г.

31. Эльяшева М.И. Управление организационными изменениями (общий менеджмент) / М.И. Эльяшева/ – Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

32. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социологической реальности /В.А. Ядов/ – М.: «Добросвет», 2001 г.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в гостинице «Тайм Спорт»

Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тайм Спорт» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тайм Спорт» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);

надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководству компании необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в должное соответствие;

руководству необходимо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

руководителям и менеджерам гостиницы «Тайм Спорт» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотвации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;

премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий должна производиться в зависимости от объёмов продаж. Это должно повысить заинтересованность работников в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности компании. Необходимо обратить внимание на то, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы весь персонал мог убедиться в том, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины .

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.

Преимущества данной системы:

Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей .

В гостинице «Тайм Спорт» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:

Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Главный бухгалтер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Начальник смены – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников таких профессий, как дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

В качестве моральных мотивов могут быть использованы:

Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ .

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже .

Руководство гостиницы «Тайм Спорт» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

В первый пакет входит:

компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, на сегодняшний день игнорирование мониторинга мотивации труда недопустима, рано или поздно такая система может рухнуть. Поэтому мы считаем целесообразным предложить предприятию ООО «ИТК» несколько мотивирующих факторов, такие как:

1. Обучение, повышение квалификации;

2. Анкетирование;

Одним из мотивирующих фактор для сотрудников, и главным элементов развития персонала является обучение, повышение квалификации работников, проводимое за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства для их профессионального роста.

Обучение включается в себя получение новых навыков, для успешного выполнение работы.

Обучение включает в себя следующие материалы:

Предварительная оценка;

Постановка целей обучения;

Целью предварительной оценки является определение потребностей обучения. Данная процедура состоит из трех этапов: сначала разрабатывается анкета, дальше проводиться анкетирование персонала и анализ полученных данных. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда.

Постановка целей обучения включает в себя уточнение величины тех прогнозируемых результатов, которые достиг работник по окончанию обучения. Основной целью обучения является достижение более высокого уровня производительности и качества труда, сокращение текучести кадров, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся, так же повышение уровня труда мотивации персонала.

Поэтому, вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у организации уже будут работники нужной квалификации и не придется руководству тратить средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Следующим, немаловажным фактором для организации является анкетирование. В связи с этим, мы предложили компании ООО « ИТК» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета, которая предложена в (приложении 1). Подсчитывая результаты, полученные в ходе опроса, можно скорректировать структуру системы стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «ИТК»,можно сделать некоторые рекомендации.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кадров. Можно предложить руководству при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентов по найму, так как при этом экономиться время на беседу с кандидатами, которые не соответствуют предъявленным требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так же в организации недостаточно используются внутренний резерв, поэтому, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать внутренний конкурс для отбора сотрудников, которые имеют положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещают в виде объявления на информационной доске организации, которая доступна каждому сотруднику или объявляется на общем собрании коллектива. В данном объявлении помимо содержания работы, отражают так же квалификационные требования к кандидату. После чего поводятся итоги конкурса и объявляется результат.

Мы рассмотрели существующее положение по найму, обору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Кроме того в организации практикуется нематериально стимулирование, которое должно быть направленно на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам. Основной эффект, который можно достичь с помощью материального стимулирования - повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Мы предлагаем осуществить следующие мероприятия в рамках нематериального стимулирования на предприятии ООО « ИТК», такие как:

1. Оказание содействия в:

Определении сотрудников и членов их семей в санатории, пансионаты (оказание спонсорской помощи, предоставление скидок на продукцию для пансионатов, частичная оплата путевок, материальная помощь);

2. Доска почета;

3. Подарки к:

Новому году;

Юбилеям;

Знаменательным датам

Грамоты лучшему отделу;

4. Организация корпоративных мероприятий (соревнования, концерты и т.п.);

Стажировка;

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Но не всегда материальными поощрениями можно добиться необходимого эффекта. При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда.

В компании ООО «ИТК» нами предложены следующее меры материального стимулирования.

Увеличение размеров премиальных выплат за вносимые предложения по совершенствованию инновационных технологий некоторым работникам. На предприятии иногда некоторые идеи и предложения по улучшению интернет технологий со стороны работников остаются без внимания, что приводит к потере инициативности работников. В результате идеи, которые могли принести прибыль, остаются недооцененными.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, которые помогут предприятию усовершенствовать работу и максимизировать свою прибыль.

Экономическая эффективность - достижение наивысшего результата при наименьших материальных, трудовых, финансовых и других затрат. Определить влияние на эффективность производства, в частности на производительность труда и текучесть персонала, нематериального стимулирования в однозначных цифрах не представляется возможным в силу того, что с одной стороны состояние нематериальной мотивации является результирующим показателем, а с другой стороны оно влияет на переменные показали экономической эффективности не прямо, а косвенно.

Мы разработали таблицу затрат, которые необходимы для реализации предложенных нами мероприятий:

Таблица 4 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ИТК»

Название мероприятия	Планируемые затраты, руб.
1. Оказание содействия в: Определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры; Санатории, пансионаты - (спонсорская помощь, скидки на продукцию, частичная оплата путевок, материальная помощь);
2. Доска почета;
3. Подарки к: Новому году; Юбилеям; Знаменательным датам Грамоты лучшему отделу;
4. Корпоративы, соревнования;
5. Программы направленные на развитие персонала: Программы обучения персонала; Программы повышение квалификации персонала; Стажировка в своей чужой компании;
6. Система премиальных выплат

Таким образом, общая сумма затрат, которые выделены на мероприятия составляют 1 765 000 рублей.

В связи с тем, что на предприятии практически не разработана система премирования, мы предлагаем взять должностную инструкцию работника и расписать показатели премирования и размер премии, в данном случае мы рассмотрим отдел продаж и маркетинга, руководителя отдела продаж и маркетинга.

Таблица 5. Показатели премирования «Руководителя отдела продаж и маркетинга»

Если руководитель отдела продаж и маркетинга будет выполнять те задачи, которые организация ставит перед ним, то можно сказать, что показатели премирования, которые составляют 50% будут успешны, то у организации не возникнут вопросы, за что выплачивать премии, и сумма премирования будет устраивать обе стороны.

Поэтому, мы предлагаем организации внедрить данный расчет премии по всей организации и каждому работнику. Каждый работник будет наглядно видеть за что, и почему именно такая сумма премии выплачивается ему. И в последующие разы уже будет эффективнее работать и исправлять свои ошибки, таким образом, это привет к повышении производительности труда для организации и высокой премии для работника.

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности приведут, на наш взгляд, к увеличению производительности труда на 10% и снижению текучести кадров. Если учитывая, что в настоящее время размер прибыли на 2013 год составляет 3 744 230,00 рублей.

Экономический эффект при внедрении мероприятий можно рассчитать следующим образом:

Таблица 6 - Расчет экономического эффекта

Название мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
Производительность труда (руб./чел.)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 х 1.1(10%) = 1225,79
Выручка (тыс.руб.)
Себестоимость без учета доп.затрат, тыс.руб.
Расходы на реализацию мероприятий за счет себестоимости (премии, обучение), тыс.руб.
Валовая прибыль, тыс.руб.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Расходы на реализацию мероприятий за счет прибыли, тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс.руб.

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 909,55 тыс.рублей.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации ООО « ИТК» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на данном предприятии.

Нами была сделана разработка и внедрение системы мотивации:

1. Формирование системы материальной мотивации;

2. Формирование системы нематериальной мотивации;

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия.

Практическая значимость мероприятий, предложенных в работе заключается в разработке теоретико-методических и практический основ исследования и управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности и состоит в следующем:

Персонал направлен на достижение целей и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

За счет материального стимулирования повышается эффективность работы каждого сотрудника;

Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Таким образом, совокупность полученных теоретико-методических и практических выводов позволит решить существенные проблемы на предприятии ООО « ИТК», связанные с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных работников и организации в целом для успешного развития предприятия.

Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.

Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:

• - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.

Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.

Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании

Наименование мероприятий
1. Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников	внедрение бестарифной оплаты труда рабочих строительных участков; расчет базового постоянного КУ - коэффициента квалификационного уровня; расчет КТУ - коэффициента трудового вклада для распределения месячного заработка бригады.
2. Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действия новых объектов	установление размера отчислений на премию; установление порядка выплаты премии.
3. Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера	доплаты за вредные условия труда; надбавки за стаж работы; доплаты за квалификацию труда.
4. Совершенствование нематериальной мотивации персонала	разработка Положения о нематериальной мотивации; предложение нематериальных инструментов мотивации.
5. Совершенствование социального развития коллектива	страхование жизни работников; добровольное медицинское страхование.
6. Стимулирование труда с помощью оценки деловых качеств и профессиональных компетенций.	разработка возможных приемов стимулирования труда и определение путей рационального использования кадров;

При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.

В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников

На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).

Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)

Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.

Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

• - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
• - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.

Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.

Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:

• 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
• 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.

Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:

• - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
• - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
• - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
• - доплаты за повышенную интенсивность труда;
• - доплаты за руководство бригадой;
• - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
• - оплату за выслугу лет и стаж работы.

Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.

Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.

Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.

Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.

Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.

Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.

В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:

• - 5 % - руководителям;
• - 10 % - специалистам;
• - 85 % - основным рабочим.

Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.

Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.

Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.

Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.

Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.

Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.

Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.

В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.

• - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
• - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.

Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.

• 1 группа - Работы внутри помещения.
• 2 группа - Работы на открытом воздухе.
• 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.

Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.

Таблица 16. Размеры доплат

Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,

работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.

Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.

По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.

Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.

Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.

Таблица 17. Надбавки за стаж работы

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:

• 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
• 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.

Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.

Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.

Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.

Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.

Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.

Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:

• - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
• - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
• - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:

• - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
• - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
• - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
• - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.

Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:

• - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
• - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
• - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
• - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.

Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.

Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.

Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.

Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.

Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.

Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:

• 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
• 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
• 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
• 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
• 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Правила применения кафетерия.

• 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
• 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
• 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.

Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"

Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.

Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"

Наименование инструмента мотивации
Переходящий кубок первенства за достижения недели
Фотосессия профессионального фотографа в студии
Билеты в кино, театр, концерт
Редкие профессиональные книги
Корпоративный автомобиль в повседневное пользование
Корпоративный автомобиль с водителем
Путевка в санаторий
Именное рабочее кресло и мебель на заказ
Публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании
Купоны на приобретение ценных вещей
Исполнение мечты
Особый день рождения

Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".

ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.

Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"

Вид стимула	Описание
Поощрения	выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания "Лучший профессионал года"
Награждения	Выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов, фото на доску почета
Ценные подарки	сувениры, купоны на приобретение ценных вещей
Обучение	Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику
Изменение статуса сотрудника	Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности
	Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников
Дополнительные льготы	Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры
Организация корпоративного досуга	Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников
Организация рабочего места	Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади

Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:

• 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
• 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
• 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
• 4. Опытное внедрение.
• 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.

Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников

	Длительность этапа	Ответственное лицо
Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда
Разработка базовой модели системы мотивации		Отдел кадров, исполнительный директор
Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации		Отдел кадров
Опытное внедрение		Отдел кадров
Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.		Отдел кадров, руководители отделов

Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.

Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.

Таблица 22. Стимулирующие мероприятия

Потребность	Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей
1. Информационная	1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей.
2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д.
3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д.
4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий.
2. Материального достатка	1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.).
2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.
3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.
3. Достижения социального статуса	1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).
2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов).
3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями).
4. Наличия семейного положения	1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.
2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)
3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.
5. Вертикального или горизонтального роста	1) Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, стажировки в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников. 2) Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.
3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.
6. Самосохранения	1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.
2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.
3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.
4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.
5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п.

Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.

Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.

Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.

Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.

В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".

В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.

Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:

• 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
• 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
• 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.

Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма

Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.

Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.

При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.

Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.

Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;

Ri - оценка результатов деятельности iго работника;

Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;

Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).

Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:

• 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
• 2. Создавать профили должностей,
• 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
• 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
• 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
• 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
• 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.

Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.

Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.

Польза от использования данного модуля очевидна:

• 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
• 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
• 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
• 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
• 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
• 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.

По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.

На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.

Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.

Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала

Процедуры оценки	Система оценки по предлагаемой методике, строится на основе фактических показателей деятельности и привязана к системе материального стимулирования
Объект оценки	Каждый сотрудник ежегодно проходит оценку
	Набор оценочных показателей определяется в зависимости от выполняемых функций
Оценка результатов труда	Система максимально ориентирована на оценку реальных результатов деятельности сотрудника, его вклада в развитие компании, стимулирование к самоотдаче и развитие сотрудников
Уровень достоверности получаемых результатов
Влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке	Способствует повышению конкурентоспособности

Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:

• 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
• 2. Заполнение служебных и биографических данных.
• 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
• 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
• 5. Оценка профессиональных компетенций.
• 6. Определение целей на следующий период деятельности.
• 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
• 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
• 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.

Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.

Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.