Формирование требований на проектирование системы. Бизнес-процессы управления персоналом Бизнес процесс управление персоналом схема

– это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.

Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

Планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: “Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?”.

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.

Планирование человеческих ресурсов - это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлече¬ние нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаим¬ных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой» (Квин Миллз).

Количественная потребность в человеческих ресурсах предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Качественная потребность в человеческих ресурсах учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов . Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:

краткосрочное (на период до одного года);

среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);

долгосрочное (на период более пяти лет).

Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).

Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное.

Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.

Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:

Разработка требований к рабочим местам.

Исследование рынков труда (внешний и внутренний).

Анализ текучести персонала.

Определение (расчет) потребности в персонале.

Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале .

Определение путей покрытия потребности в персонале.

Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места).

Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.

Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.

Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:

знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);

профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);

способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);

мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);

особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:

физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);

личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:

должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;

описания рабочего места (должности ) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);

модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;

профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);

профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);

карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).

Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.

Разработка требований к рабочим местам (должностям) связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: “При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?”. По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.

Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:

для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;

в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);

как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);

при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;

при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.

Регламентирующие документы:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)

Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)

Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)

Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих

Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих

Этап 2. Исследование рынков труда является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной и оперативной информации возможно использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.

Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:

– постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);

– структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);

– текучести персонала;

– потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;

– продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

– заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);

– социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).

Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.

Проводя анализ внутреннего рынка труда , организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: “покупать” или “выращивать” персонал. Политика “выращивать” предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика “покупать” предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Современные организации используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).

В процессе планирования человеческих ресурсов большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.

Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

мобильность рабочей силы;

источники привлечения персонала;

пути покрытия потребности в персонале;

поведение организаций-конкурентов на рынке труда;

стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).

Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:

благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);

уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);

напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).

Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.

В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название - универсальная процедур а . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»

Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.

Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).

Контекстная диаграмма проекта

Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.

Организация управления персоналом.

Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):

· Учет движений сотрудников

· Управления компетенциями сотрудников

· Учет отпусков персонала

Организация управления персоналом

Планирование потребностей в персонале

Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.

Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.

В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.

Планирование потребностей в персонале

Учет движения сотрудников

Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;

· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:

· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;

· список кандидатов;

· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.

Учет движения сотрудников

· Оценка персонала по компетенциям.

Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.

Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.

После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.

· Аттестация сотрудников.

В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.

После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».

Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.

· Обучение персонала.

Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:

Выявление потребностей в обучении;

Составление учебных планов;

Организация обучения;

Оценка результатов обучения.

Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.

Для оценки обучения - средства оценки персонала.

Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.

Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».

Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».

Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.

Управление компетенциями сотрудников

Учет отпусков персонала

Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.

Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.

Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:

Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;

Инструмент менеджера для утверждения отпусков;

Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».

Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.

При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.

Учет отпусков персонала

Ведение БД «Учет сотрудников»

· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.

Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.

Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).

Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.

· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.

На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.

Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.

· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.

При приеме на работу или при переводе сотрудника в другое подразделение, часто бывает востребованной организация своевременного обеспечения ресурсами, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей.

Здесь важна как оперативность предоставления ресурсов, так и вопрос безопасности, возникающий при раздаче прав на различные ресурсы. Также немаловажным является история изменения предоставленных ресурсов сотруднику.

Если задуматься, то ресурсов достаточно много и их можно сгруппировать по определенным критериям:

• общие ресурсы компании одинаковые для всех сотрудников (Пример: учетная запись в домене, учетная запись для доступа в интернет, учетная запись в СЭД DIRECTUM и т.д.)
• ресурсы в разрезе видов должностей (Пример: личный почтовый ящик, определенные сетевые ресурсы, доступ к сайтам и т.д.)
• ресурсы в разрезе отделов (Пример: доступ к программам, базам данных и т.д.)

Данные вопросы «закрывает» справочник «Работники», немного доработанный всвязи с поставленной задачей.

Заметим, что в справочнике фиксируется дата подключения и отключения ресурса (на случай перехода сотрудника в другой отдел или его увольнения), а также ответственный за подключение.

Вот так выглядит справочник «Ресурсы по отделам»:

А это справочник «Ресурсы по должностям»:

Конечно, для заполнения справочников «Ресурсы…» необходимо предварительно согласовать список всех ресурсов в разрезе должностей и подразделений и только после этого переходить к наполнению справочников.

А справочник «Работники» заполняется в процессе прохождения типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».

Добавление записей в справочник разрешено только ответственному сотруднику и только после соответствующего согласования.

Кнопка «Заполнить ВСЕ» активна при отсутствии записей в справочнике, это позволяет осуществить первоначальное заполнение ресурсов на основе заполненных полей Должность и Подразделение , естественно, если соответствующие поля не пусты, иначе данный фильтр не обрабатывается. Для того чтобы дозаполнить табличную часть справочника «Работники» существует кнопка «Обновить».

Как это работает?

• После оформления кадровых документов менеджер по кадрам вносит данные о нём в справочники «Персоны» и «Работники» в СЭД DIRECTUM.
• Далее запись справочника «Работники» отправляется вложением по типовому маршруту «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
• Следующим шагом является открытие доступа к ресурсам ответственными лицами (технический отдел, бухгалтерия, хозяйственная служба)
• Ознакомление с локальными нормативными актами компании.
• Принятие решения о прохождении испытательного срока. За 7 (семь) рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника руководителю подразделения, в котором он работает, приходит задание по выполнению которого, принимается решение о прохождении/непрохождении сотрудником испытательного срока. (Есть возможность указать конкретную дату окончания периода испытательного срока или уволить сотрудника.)
• При необходимости существует возможность изменения прав доступа к ресурсам.

Схема типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»

Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

• название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
• причину возникновения вакансии;
• кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
• функциональные обязанности;
• основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

• возрастные ограничения;
• обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
• необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
• узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

• возрастные ограничения (обоснованные);
• предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
• требования к образованию;
• наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
• состояние здоровья;
• требования к опыту работы;
• необходимый уровень знаний, умений, навыков;
• личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования
	от 18 до 40 лет
Семейное положение	несущественно
Наличие детей	допустимо старше трех лет
Образование	предпочтительно высшее
Вредные привычки	нежелательно курение
Состояние здоровья	допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)
Опыт работы	от трех месяцев
Знания, умения, навыки
Коммуникативные навыки	развитые
Культура речи
Умение интонационно окрашивать речь	желательно
Работа на компьютере	на уровне пользователя
Скорость печати	свыше 120 знаков в минуту
Грамотность	выше среднего уровня
Владение языками:
	свободно
украинский	свободно
английский	базовый уровень (чтение, деловая переписка)
Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции	необходимо
Личностные характеристики
Открытость	желательна
Коммуникабельность
Мотивация к достижению
Конфликтность	недопустима
Ориентация на процесс	желательна
Стрессоустойчивость	необходима

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

• формирование профиля должности;
• выбор источников привлечения;
• написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
• подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия	Источники	Дата	Ответственный
Формирование профиля должности			Рекрутер
			Рекрутер
Подготовка вопросов для структурированного интервью			Рекрутер
Подбор методик для тестирования			Психолог
Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ	«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»		Рекрутер
Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ	«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»		Рекрутер
Расклейка объявлений о вакансии: возле крупных производственных предприятий; в местах большого скопления людей; на территории предприятия	Объявления на улице		Рекрутер
Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)	Кадровый резерв		Рекрутер
Обращение к кадровым агентствам	«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»		Рекрутер
Использование личных знакомств			Рекрутер
Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)	Личные контакты (наработанная база)	В течение срока закрытия вакансии	Рекрутер

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

• уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
• внешний поиск;
• база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
• база резюме, накопленная рекрутером;
• сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
• сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
• сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
• кадровый лизинг (для временных работ);
• прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

• методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
• опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
• тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
• диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
• интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

Приложение 2 Результаты оценки кандидата Ф.И.О.: Иванова Е. И. Должность: юрисконсульт Личностный блок Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу. Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта. Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов. Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность. Конфликтных ситуаций избегает. Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы. Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна. Мотивационный блок Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа). Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда. Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы. Критерии оценки Результат тестирования (%) Результат оптимальный (%) Полученное отклонение (%) Уровень соответствия Мотив «Работа» Мотив «Профессия» Мотив «Творчество» Мотив «Власть» Мотив «Коллектив» Мотив «Деньги» Общий уровень мотивации (ОУМ) Признаки «трудоголика» (ОЗИР) Завышение самооценки (ЗСО) не более 30 Материальная зависимость от работы (МЗ) В (значительная) Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности высокий Выводы: Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт». Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций). Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

• резюме;
• заполненный бланк «Анкета кандидата»;
• результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

• бланк «Анкета кандидата»;
• резюме кандидата;
• результаты психологического тестирования (если проводилось);
• рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
• заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.