Қазіргі заманғы менеджмент тақырыбына презентация. Ұйымды басқару

https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Басқарудың мәні Негізгі ұғымдар

Дәріс жоспары: Менеджмент менеджері Басқарудың негізгі функциялары Басқару функциялары Басқару иерархиясы

Басқару Менеджменті – оның тиімділігін арттыру, пайданы көбейту мақсатындағы қазіргі заманғы өндірісті басқарудың әдістері, құралдары мен нысандарының жиынтығы

Менеджмент Менеджменттің негізін салушы – Ф.Тейлор (1911 – «Ғылыми менеджмент принциптері») Менеджменттің атасы – Анри Файоль (басқарудың 14 әмбебап қағидасын әзірледі) Ресейде ғылым ретінде менеджмент 30-40 жылдары қалыптасты. ХХ ғасыр.

Менеджер Менеджер – бұл басқарушылық қызметпен кәсіби түрде айналысатын, басқару шешімдерін қабылдау және оларды жүзеге асыру құқығы берілген тұлға.Менеджердің мақсаты – кәсіпорынның тұрақты бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету.

Менеджменттің негізгі функциялары Менеджмент - бұл ұйымның мақсатын тұжырымдау және қол жеткізу үшін қажетті жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау процесі.

Басқару функциялары: ұйымның мотивациясын бақылау – бұл басқару мақсатын қалыптастыру, осы мақсатқа жетудің жолдары мен әдістерін таңдау; жоспарлау – ұйымның мақсатына жетуге бағытталған оңтайлы басқару құрылымын құру; бұл әдістердің жиынтығы қызметкерлерді барынша ынталандыру тиімді жұмысбұл белгілі бір мөлшерде және сапада жұмысты орындау үшін қызметкерлердің қызметін реттеу жүйесі

Басқаруды әзірлеу және ұйымның стратегиясын жүзеге асыру иерархиясы, маңызды шешімдер қабылдау (компания президенті, министр, ректор) төмен тұрған басшылардың жұмысын бақылау және ақпаратты жоғары тұрған басшыларға (басшыларға/кафедра меңгерушілеріне, декандарға және т.б.) жіберу. өндірістік міндеттер , ресурстарды пайдалану үшін: шикізат, жабдықтар, персонал (учаскелердің бастықтары, бригадирлер және т.б.) Мекемелік деңгей Басқару деңгейі Техникалық деңгей

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Менеджменттің дамуындағы тарихи тенденциялар Менеджмент мектептері мен концепциялары

Дәріс жоспары: Ғылыми менеджмент Классикалық (әкімшілік) мектеп Басқарудың әмбебап принциптері А.Файоль «Қажеттілік пирамидасы» адами қарым-қатынас мектебі А.Маслоу мінез-құлық ғылымдары мектебі

Ғылыми менеджмент Ғылыми менеджмент мектебінің негізін салушылар (1885 - 1920) Ф.Тейлор (менеджменттің негізін қалаушы) және Ф. және Л.Гилбрет 1911 ж. - Тейлор «Ғылыми менеджменттің принциптері» кітабын шығарады Негіздері: бақылау, өлшеу, логика және талдау, көптеген қол еңбегі операцияларын жақсартуға және олардың жоғары тиімділігіне қол жеткізуге болады Еңбек өнімділігі мен өндіріс көлемінің ұлғаюы жұмысшыларды жүйелі ынталандырудың арқасында орын алады Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

Классикалық немесе әкімшілік мектеп Өмір сүру уақыты 1920 - 1950 жж Негізін қалаушы Анри Файоль (менеджменттің әкесі) Негіздері: Басқаруды қызметтің ерекше түрі ретінде анықтау Басқару қызметі келесі міндетті функцияларды қамтиды: жоспарлау, ұйымдастыру, бағыттау, үйлестіру және бақылау Кез келген ұйымның табысы басқарудың 14 принципіне байланысты Анри Файоль. (1841-1925)

Басқарудың әмбебап принциптері 1. еңбек бөлінісі 2. өкілеттілік пен жауапкершілік 3. тәртіп 6. жеке мүдденің ортақ мүддеге бағынуы 7. орталықтандыру 4. командалық бірлік 5. басшылық бірлігі 8. өзара әрекеттесу тізбегі 12. теңдік 11. тұрақтылық. персонал саны 10. тәртіп 9. еңбекақы төлеу персонал 13. корпоративтік рух 14. бастама

Адами қарым-қатынас мектебі Адамгершілік қарым-қатынас мектебі 20-30 жылдары пайда болды. ХХ ғасыр жасаушылары - Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт және Авраам Маслоу Негізгі ойлар: Адамның жұмыстағы мінез-құлқы және оның жұмысының нәтижесі оның жұмыстағы әлеуметтік жағдайларына тікелей байланысты. Адамдардың іс-әрекетінің мотивтері - қанағаттандыруға болатын қажеттіліктер. ақшаның көмегімен Егер басшылық қызметкерлерге үлкен қамқорлық жасаса, онда олардың қанағаттану деңгейі жоғарылайды, бұл еңбек өнімділігінің артуына әкеледі Элтон Мэйо (1880-1949)

А.Маслоудың «Қажеттілік пирамидасы» физиологиялық экзистенциалды әлеуметтік тану өзін-өзі көрсету біріншілік екіншілік Иерархияның төменгі жағында орналасқан қажеттіліктерді қанағаттандыру иерархияда жоғары орналасқан қажеттіліктерді және олардың мотивацияға қатысуын тануға мүмкіндік береді. Авраам Маслоу (1908-1970)

Мінез-құлық ғылымдары мектебі 1950 жылдары мінез-құлық туралы ғылымдар мектебі пайда болды Негізін салушылар: Д.МакГрегор, Герцберг, Лайкер Бұл мектеп ұйымдағы әлеуметтік өзара әрекеттестіктің, мотивацияның, билік пен қарым-қатынастың, көшбасшылықтың, жұмыс мазмұнының өзгеруінің әртүрлі аспектілерін зерттеді. , еңбек өмірінің сапасы Мінез-құлық ғылымдары мектебі тұлға аралық қарым-қатынастарды орнату әдістері бойынша Фредерик Герцбергтің адамдық қарым-қатынас мектебінен алыстады.

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Ұйымның сыртқы және ішкі ортасы Әсер ету моделі сыртқы ортаұйымға

Дәріс жоспары: 1. Сыртқы әсер ету ортасы: Тікелей әсер ету ортасы Жанама әсер ету ортасы Ұйымның сыртқы ортасының сипаттамасы 2. Ұйымның ішкі ортасы 3. Сыртқы ортаның ұйымға әсер ету моделі.

Тікелей әсер ету ортасы ұйымның бәсекелес тұтынушылардың өнім берушілерінің кәсіподақтарының заңнамасы

Жанама әсер ету ортасы ұйымдастыру саясаты ҒТП экономика әлеуметтік-мәдени орта халықаралық іс-шаралар

Ұйымның сыртқы ортасының сипаттамалары: факторлардың өзара байланысы - бір фактордың өзгеруі басқаларға әсер ететін күш күрделілік - ұйымның мобильділігіне айтарлықтай әсер ететін факторлардың саны - қоршаған ортаның салыстырмалы өзгеру жылдамдығы белгісіздік - салыстырмалы шама қоршаған орта туралы ақпарат және оның өзектілігіне сенімділік

Ұйымның ішкі ортасы Технология адамдарының жұмыс экскурсиясынан алынған тапсырманың мақсаттары Ұйымның қол жеткізуге ұмтылатын нақты соңғы жағдайы, күтілетін нәтиже Белгілі бір мерзімде белгіленген түрде орындалуы керек белгіленген жұмыс ұйымның мақсаттарына неғұрлым тиімді қол жеткізуге мүмкіндік беретін басқару деңгейлері мен функционалдық бағыттардың арақатынасы кірістерді түпкілікті қажетті өнімге немесе қызметке түрлендіру құралы Адамдар кез келген ұйымның негізі болып табылады, оның өнімін жасайды, ұйымның мәдениетін қалыптастырады

Сыртқы ортаның ұйымға әсер ету моделі Ұйымның мақсаты технологиялық персонал құрылымының міндеттері жеткізушілер мен технологиялардың әсері әлеуметтік-мәдени саланың әсері экономиканың және бәсекелестердің әсері заңнама мен саясаттың әсері Кіріс ресурстарының нәтижесі

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Басқару тиімділігі

Тиімділік концепциясы Басқару тиімділігі – мақсат қоюдан бастап қызметтің түпкілікті нәтижесіне дейінгі барлық басқару процесі ең аз шығынмен немесе ең жоғары тиімділікпен жүзеге асырылуы тиіс.

Әсер ұғымы Эффект жалпы ұйымды жетілдіруге бағытталған шараларды жүзеге асыру нәтижесі Басқару әсерінің құрамдас бөліктері: экономикалық; әлеуметтік-экономикалық әсер; әлеуметтік әсер.

Ұйым табысының құрамдас бөліктері - өмір сүру қабілеті, қабылданған шешімдерді іс жүзінде жүзеге асырудың тиімділігі мен тиімділігі.

Негізгі өнімділік көрсеткіштері 1. Басқару шығындарының үлесі. 2. Басқарудың экономикалық тиімділігі. 3 . Әкімшілік персонал санының өндірістік персонал санына қатынасы. 4 . Сызықтық және функционалды басқару персоналының арақатынасы. бес . Қаржылық жағдайкәсіпорындар.

Әлеуметтік нәтиже көрсеткіштері Тапсырысты орындаудың уақтылығы Тапсырысты орындаудың толықтығы Қосымша қызметтерді көрсету Сатудан кейінгі қызмет көрсету

Экономикалық тиімділік көрсеткіштері Ұйым шығындарының жалпы көлеміндегі әкімшілік-басқару шығындарының үлесі Ұйымдағы қызметкерлердің жалпы санындағы басқарушы қызметкерлер санының үлесі Басқаруға қабілеттілік нормасы

Басқару тиімділігі. Басқару тиімділігі концепциясы – бұл басқару жүйесінің ұйымның тұрақты дамуы үшін жағдай жасайтын түпкілікті нәтижелерге қол жеткізуді қамтамасыз ету қабілеті.

Басқару тиімді болып табылады, егер: Ұйым түпкілікті нәтижелерге қол жеткізсе, бұл нәтижелер қажеттіліктерге сәйкес келсе Ұйым қызметінің нәтижелеріне белгілі бір қажеттілік анықталған болса, функционалдық басқарудың әрбір түрі бойынша нәтижеге қол жеткізілсе;

Табысты басқару үшін менеджердің қажетті қасиеттері Көшбасшылық қабілеті Қарым-қатынас дағдылары Харизма Команда құра білу Төзімділік Ортада шарлау қабілеті Интуиция Конфликттік жағдайлардан шыға білу Дипломатия Команданы тез біріктіру қабілеті келіссөздер жүргізу қабілеті Өз мүмкіндіктерін пайдалана білу ұйымның игілігі үшін адамдар

Назар аударғаныңызға рақмет

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Жоспарлау мен болжаудың мәні мен әдістері Басқару жүйесіндегі жоспарлау және болжау

Дәрістің қысқаша мазмұны: Болжау және жоспарлау түсінігі Болжау неге қиын? Жоспарлау классификациясының критерийлері Жоспарлау әдістері мен түрлері Жоспарлау басқарушылық шешім ретінде Болжау әдістері

Болжау және жоспарлау ұғымдары Болжау – болашаққа көзқарас, дамудың ықтимал жолдарын, белгілі бір шешімдердің салдарын бағалау Жоспарлау – бұл қалағанға қол жеткізуге мүмкіндік беретін іс-әрекеттер тізбегін әзірлеу Жоспарлау мүмкіндіктерді жүйелі түрде іздеуден тұрады. әрекет ету және берілген жағдайларда осы әрекеттердің салдарын болжау

Неліктен болжау қиын? болуына байланысты болжау қиын әртүрлі түрлерібелгісіздік: туралы білімнің болмауы табиғат құбылыстарыжәне компанияның жақын ортасымен байланысты белгісіздік процестері (бірінші кезекте біздің компанияның серіктестері мен бәсекелестері) ел деңгейіндегі белгісіздіктер (елдегі болашақ нарықтық жағдай) сыртқы экономикалық белгісіздіктер (шетелдік серіктестер)

Аспект мазмұны бойынша жоспарлауды жіктеу критерийлері кәсіпкерлік қызметқызмет бағыттары бойынша қамту бойынша жалпы операциялық ішінара мақсатты тактикалық стратегиялық әлеуетті қаржыландыру маркетинг қаржыландыру өндіріс қысқа мерзімді орта мерзімді ұзақ мерзімді контур жаһандық қамту дәрежесі бойынша егжей-тегжейлі жоспарлау пәні (объектісі) бойынша

Жоспарлаудың техникасы мен түрлері Айырмашылығы: дәйекті жоспарлау (алдыңғы жоспардың қолданылу мерзімі өткеннен кейін жаңа жоспар жасалады) жылжымалы жоспарлау (алдыңғы жоспардың әрекет ету мерзімінің бір бөлігінен кейін ол қалған кезеңге қайта қаралады және жаңасы алдыңғы кезеңнің бүкіл кезеңі аяқталғаннан кейінгі кезеңге құрастырылған және т.б.) қатал жоспарлау (барлық мақсаттар мен іс-шаралар арнайы көрсетілген) икемді жоспарлау ( түсініксіз жағдайлардың мүмкіндігін ескере отырып және оларды ескере отырып жоспарды қайта қарау шот)

Жоспарлау басқару шешімі ретінде. Жоспарлау кезеңдері 1. Мақсат қою (мақсат қою) Сіздің компания нақты неге қол жеткізгісі келеді? Қай жол ең жақсы болып көрінеді? 2. Қойылған мақсатқа жету жолдарын таңдау, талдау және бағалау 3. Қажетті іс-әрекеттер тізімін жасау Нақты нәтижелер жоспарланғанға қаншалықты жақын? 4. Жұмыс бағдарламасын құру (іс-қимыл жоспары) Мақсатқа жету үшін нақты не істеу керек? 8. Жоспардың орындалуын бақылау, қажет болған жағдайда қажетті өзгерістерді енгізу 6. Жоспардың әзірленген нұсқасын талдау 5. Ресурстарды талдау Алдыңғы кезеңде көрсетілген іс-шараларды қандай ретпен жүргізу керек? 7. Егжей-тегжейлі іс-шаралар жоспарын дайындау Жасалған жоспар бірінші кезеңде қойылған міндеттерді шеше ме? Жоспарды жүзеге асыру үшін қандай ресурстар қажет болады? Жасалған жоспарды егжей-тегжейлі көрсету, жұмысты орындау мерзімдерін таңдау, қажетті ресурстарды есептеу қажет.

Болжау әдістері Болжаудың барлық әдістерін (олардың 100-ден астамы бар) екі топқа бөлуге болады Ең көп қолданылатын әдістер «миға шабуыл» сұхбат әдістері ұжымдық сараптамалық сауалнамалар сценарий әдісі формальды емес (эвристикалық) формалды жеке сараптамалық бағалаулар ұжымдық сараптамалық бағалау сценарийі модельдеу экстраполяция әдістерін жазу

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Ұйымдардың түсінігі және түрлері Ұйымдардың сипаттамасы

Дәріс жоспары: Ұйымдардың түрлері және олардың құрылымдары Сыртқы ортамен әрекеттесу үшін ұйымдардың түрлері Бөлімдердің өзара әрекеттесуіне арналған ұйымдардың түрлері Адаммен өзара әрекеттесу үшін ұйымдардың түрлері

Ұйымдардың түрлері және олардың құрылымдары Әрбір ұйым өте күрделі жүйе болып табылады, оны оның әрбір деңгейіндегі өзара әрекеттесу сипатын анықтау арқылы сипаттауға болады «ұйым – сыртқы орта», «бөлім – бөлім» немесе «топ – топ» «жеке - ұйым» ұйымның механикалық түрі жеке ұйым корпоративтік ұйым органикалық түрі ұйымның дәстүрлі түрі ұйымның бөлімшелік ұйым матрицалық ұйым

Сыртқы ортамен өзара әрекеттесу үшін ұйымдардың түрлері Ұйымның механикалық түрі мыналармен сипатталады: «Механикалық» термині ұйымның өндірістік операцияларға арналған машина механизмі сияқты жобаланғанын көрсетеді.Бұл тип күнделікті технологияларды пайдалану кезінде тиімді (төменгі белгісіздік қашан, қайда және қалай жұмыс істеу керек) және күрделі емес және динамикалық емес сыртқы орта бар формальды ережелер мен процедураларды пайдалану өкілеттіктердің қатаң иерархиясы орталықтандырылған шешім қабылдау тар анықталған лауазымдық жауапкершілік

Сыртқы ортамен өзара әрекеттесу үшін ұйымдардың түрлері «Органикалық» термині ұйымның тірі организм сияқты реттелгенін көрсетеді.Бұл тип күнделікті емес технологияларды (жұмысты қашан, қайда және қалай орындауға қатысты жоғары белгісіздік) пайдалану кезінде тиімді және сол жерде күрделі және динамикалық сыртқы орта болып табылады.Ұйымның органикалық түрі мыналармен сипатталады: формальды ережелер мен процедураларды әлсіз немесе қалыпты пайдалану орталықсыздандыру және шешім қабылдауға қызметкерлердің қатысуы және иерархиялық икемділік деңгейінің аз саны бар жұмыс үшін кең анықталған жауапкершілік. билік құрылымы

Бөлімшелердің өзара әрекеттесуіне арналған ұйымдардың түрлері Дәстүрлі ұйым Бұл схеманың негізін негізгі жұмыстарды жүзеге асыратын және «ресурстық» принцип бойынша құрылған функционалдық бөлімшелерге қызмет көрсететін желілік бөлімшелер құрайды зауыт директорының қаржыландыру персоналды жоспарлауды қамтамасыз етуді, өнімді өндіруді дамытуды өнімді өткізуді өнімдердің Сызықтық функционалдық ұйымның схемасы

Бөлімшелердің өзара әрекеттесуі бойынша ұйымдардың түрлері бас атқарушы директорҚаржы Адам ресурстары ҒЗТКЖ жоспары Автомобиль зауыты Тоңазытқыш зауыты Жабдықтау Өндірістің есебі Сатуды жоспарлау Жабдықтауды есепке алу Сатуды жоспарлау Цех 3 Дүкен 4 Дүкен 1 Дүкен 6 Дүкен 5 Дүкен 2 Дүкен 2 Дүкен 1 Дүкен 2 Дүкен 3 Дүкен 4 Дүкен 4 Дүкен 6 Дүкен 5 Бөлімше схемасы Бұл кең таралған. көп өнім өндірісінде немесе аумақтық келіспеушілік елдегі кеңселерді автономиялауға мәжбүр ететін трансұлттық компанияларда

Бөлімдердің өзара әрекеттесуі үшін ұйымдардың түрлері Матрицалық ұйымдастыру Ұйымның бұл түрі келесі элементтермен сипатталады: жобаны басқару, уақытша жұмыс топтары, тұрақты кешенді топтар Жоба жетекшісі «С» Жоба жетекшісі «Б» Жоба жетекшісі «А» Өндірістік қызмет басшысы Менеджерлер - дамыту қызметтерінің тел Маркетинг қызметінің басшысы Ұйым басшысы Жоба үйлестірушісі Функционалдық бөлім Жоба бөлігі

Адамдардың өзара әрекеттесуінің ұйымдарының түрлері Корпоративтік және индивидуалистік ұйымдардың негізгі сипаттамалары Корпоративтік индивидуалистік Ұйым қызметіндегі монополия және стандарттау Шешім қабылдаудағы көпшілік немесе жоғарылық принципі Жұмыс үшін адам Иерархиялық билік құрылымдарының үстемдігі Мүмкіндіктердің тапшылығын жасау және қолдау және ресурстарды орталықтандырылған бөлу арқылы мүшелердің немесе топтардың қызметіндегі бәсекелестік пен ынтымақтастықтың үйлесімі Шешім қабылдауда азшылық немесе вето принципі Жеке тұлға үшін жұмыс Ұйымның барлық мүшелерінің мүдделерін байланыстыру принципі мүмкіндіктер мен қосымша ресурстарды іздеу

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Басқарудағы белсенділік мотивациясы

Негізгі ұғымдар Мотивация – адамды белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған әрекетке итермелейтін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы. Қажеттіліктер – бір нәрсенің физиологиялық және психологиялық жетіспеушілігін көрсететін адамның ішкі күйі.

Негізгі ұғымдар Мотив дегеніміз адамның белгілі бір әрекетін тудыратын нәрсе. Ынталандырулар – белгілі бір мотивтердің әрекетін тудыратын ықпал ету тұтқалары немесе «тітіркену» тасымалдаушылары ретінде әрекет етеді.

Мотивациялық процестің схемасы 1. Қажеттіліктердің пайда болуы 2. Қажеттіліктерді жою жолдарын табу 6. Қажеттіліктерді жою 5. Сыйақы үшін әрекет ету 4. Әрекет ету 3. Іс-әрекеттің бағытын анықтау.

Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы Түйінді идеялар: қанағаттандырылмаған қажеттіліктер адамды әрекетке итермелейді, қанағаттанғандар адамдарды ынталандырмайды; иерархиядағы қажеттіліктердің орны неғұрлым жоғары болса, соғұрлым олар мінез-құлықтың мотиваторларына айналады.

Маслоудың қажеттіліктер пирамидасы

Маслоу концепциясының кемшіліктері Адамдардың жеке ерекшеліктерін және ситуациялық факторлардың әсерін елемеу; қажеттіліктердің бір деңгейінен екіншісіне тек төменнен жоғарыға қарай өту мүмкіндігі туралы болжамдар; жоғарғы топтың қанағаттануы мотивацияға әсерін әлсіретеді деген тұжырым.

Альдерфердің ERG теориясы Олдерфер де Маслоу сияқты иерархияның қажеттілігін қарастырады, бірақ кез келген бағытта бір деңгейден екінші деңгейге өту мүмкіндігін қарастырады.

Альдерфердің ERG теориясы (қажеттілік топтары) Бар болу қажеттіліктері Коммуникация қажеттіліктері Өсу қажеттіліктері

Альдерфердің қажеттіліктер иерархиясына көтерілу және қайта кіру схемасы Қажеттіліктерді қанағаттандыру процесі - қажеттіліктер деңгейлері арқылы жоғарылау. Фрустрация процесі - бұл қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылудың сәтсіздігі. Өсу қажеттіліктері Байланыстағы қажеттіліктер Бар болу қажеттіліктері

Д.Маклелландтың мотивация концепциясы (жүре пайда болған қажеттіліктер теориясы) Автор мыналарды атап көрсетеді: табысқа жету қажеттілігі (адамның мақсатқа бұрынғыдан тиімдірек жетуге ұмтылысы); n қатысу қажеттілігі (басқалармен жақсы қарым-қатынас орнату, олардан қолдау алу); n билікке мұқтаждық: үстемдік үшін билікке ұмтылу топтық мәселелерді шешу үшін билікке ұмтылу.

Герцбергтің екі фактор туралы теориясы Автор қажеттіліктерді қанағаттандыру да, қанағаттанбау да адамдардың мінез-құлқына әсер ететінін көрсетті. Көшбасшы алдымен қызметкерлердің наразылығын жоюы керек, содан кейін қанағаттануды іздеуі керек.

Қажетті топтар Мотивациялау (тануға, табысқа, көтерілуге ​​және т.б.) «Гигиеналық» (еңбек жағдайына байланысты)

«Қанағаттану – қанағаттанбау» қажеттіліктерді қанағаттандыру дәрежесін бағалау шкаласы (мотивациялық қажеттіліктерді қанағаттандыру еңбек белсенділігін ынталандырады, қанағаттанбау мотивациясын төмендетпейді). «Қанағаттанбау – қанағаттанбау» («гигиеналық» қажеттіліктерді қанағаттандырмау ынталандыруды төмендетеді. еңбек қызметі, бірақ қанағаттану оны толығымен белсендірмейді).

Мотивациялық факторлардың адамдардың еңбекке деген қатынасына әсері Еңбек өнімділігін арттыратын факторлар Адамның жұмысын жақсартады, % Жұмысты тартымды етеді, % Екеуі бірге, % Қызметте жоғарылату мүмкіндігі жақсы 48 22 19 Жақсы жалақы 45 22 22 Қабілеттерін дамытатын жұмыс 40 22 20 еңбекқорлық 38 30 15 Ойлау жұмысы 32 33 17 Қызықты жұмыс 36 35 18 Сапалы жұмыс 35 31 20 Жақсы жұмысты тану және бекіту 41 34 17

Адамдардың еңбекке деген қатынасына гигиеналық факторлардың әсері Еңбектің тартымдылығын арттыратын факторлар Жұмысты жақсартады, % Жұмысты тартымды етеді, % Екеуі бірге, % Сабырлы жұмыс 13 61 15 Ақпараттың қолжетімділігі 21 49 16 Жақсы басқару 19 52 12 Тыныш және таза қоршаған орта 12 56 2 Икемді кестежұмыс орындары 18 49 15 Жұмыс орнының ыңғайлы орналасуы 12 56 12 Қосымша жеңілдіктер 27 45 18 Тапсырмаларды әділ бөлу 21 45 8 Жақсы ұжым 17 54 13

В.Врумның күту теориясы Ол адамды саналы қажеттіліктермен қатар әділ сыйға деген үміт те жетелейді деп есептеді. Валенттілік – мақсатқа жету үшін адамның тартымдылығы мен басымдылығының дәрежесі. Күту – адамдардың өз әрекеттерінің қаншалықты қажетті нәтижеге әкелетінін қабылдауы.

Күту теориясына негізделген табысты мотивацияның құрамдас бөліктері Бағалы сыйақы Тапсырманың нақты қойылуы Қажетті еңбек жағдайларының болуы Нәтиже мен сыйақы арасындағы біртұтас байланыс Басшы мен бағыныштылар арасындағы кері байланысты қамтамасыз ету.

Күту теориясының схемалық көрінісі Нәтиженің валенттілігі Нәтиженің валенттілігі Екінші деңгейдің нәтижелерін күту Екінші деңгейдің нәтижесін күту ЕРДІСТІК ОРЫНДАУ СЫЙЛАУ ЖАЗА

Дж.Адамстың әділеттілік теориясы Автор адамның мотивациясына оның табысын алдыңғы кезеңмен де, басқа адамдардың жетістіктерімен де салыстыра отырып бағалаудың әділдігі әсер етеді деп тұжырымдайды. Жеке табыс = Басқалардың кірісі Жеке шығындар = Басқалардың шығындары

Дж.Адамстың әділеттілік теориясы Оң рөлді мыналар атқарады: даулы мәселелерді ашық талқылау; сыйақы мөлшеріне қатысты құпияны алып тастау; қолайлы моральдық-психологиялық ахуал жасау.

Назар аударғаныңызға рақмет

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Бақылау

Анықтама Бақылау – бұл ұйымның өз мақсаттарына жетуінің кепілдігі. Стандарттар - бұл процесті өзгертуге болатын нақты мақсаттар.

Басқару процесінің негізгі компоненттері Стандарттарды орнату Нақты нәтижелерді өлшеу Түзетулер енгізу (қажет болған жағдайда)

Бақылау түрлері 1. Алдын ала 2. Ағымдағы 3. Қорытынды

Алдын ала бақылауды қолдану салалары 1. Еңбек ресурстары 2. Материалдық ресурстар 3. Қаржы ресурстары

Қорытынды бақылаудың функциялары Қорытынды бақылау ұйым басшылығына жоспарлауға қажетті ақпаратты береді, егер болашақта ұқсас жұмыстарды жүргізу болжанса, қорытынды бақылау ынталандыруға ықпал етеді.

Бақылау процесінің моделі (алып тастау арқылы) Жоспарлау Тиімділік көрсеткіші Қолайлы мәндер шкаласы Деректерді қызметкерлерге жеткізу Ақпараттың маңыздылығын бағалау Нәтижелерді стандарттармен салыстыру Стандарттарды шолу Стандарттар шынайы ма? Мақсаттар орындалды ма? Ауытқуды түзетіңіз Ауытқудың себебі неде? Ештеңе жасамаңыз иә иә жоқ жоқ

Бақылау процесінің кезеңдері 1. Стандарттар мен критерийлерді белгілеу 2. Нақты резервтерді нормативтер мен критерийлермен салыстыру 3. Қажетті түзету шараларын қабылдау: - ештеңе жасамау - ауытқуларды жою - стандартты қайта қарау.

Назар аударғаныңызға рақмет

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Шешімдер. Шешім түрлері

Шешім - бұл балама таңдау. Шешім қабылдау кез келген ұйымды басқарудың ажырамас бөлігі болып табылады. Проблема – алға қойылған мақсаттар орындалмайтын жағдай. Негізгі ұғымдар

Шешім түрлері 1. Ұйымдастырушылық шешім: бағдарламаланған бағдарламаланбаған 2. Ымыраға келу 3. Интуитивтік шешім 4. Пікір негізіндегі шешім 5. Рационалды шешім

Есептерді ұтымды шешу кезеңдері 1 – мәселені диагностикалау; 2 - шектеулер мен критерийлерді тұжырымдау; 3 - альтернативті нұсқаларды анықтау; 4 - альтернативтерді бағалау; 5 - соңғы таңдау. 1 2 3 5 4

Түсіндіру (рационалды шешу кезеңдері) Мәселенің диагностикасы – қажетті сыртқы және ішкі ақпаратты жинау және талдау қажеттілігі. Шешімдерді шектеуді ұйымның барлық мүшелерінің өкілеттіктерін тарылта отырып, жоғарғы басшылық анықтайды. Шешім критерийлері – балама таңдаулар бағаланатын стандарттар.

Түсіндірулер (рационалды шешім қабылдау кезеңдері) Баламаларды бағалау – шешімдердің әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін, сондай-ақ ықтимал салдарларды анықтау. Балама нұсқаларды таңдау – мәселені мұқият анықтау, содан кейін менеджер ең қолайлы салдары бар баламаны таңдайды.

Түсініктемелер (шешім түрлері) Ұйымдастырушылық шешім – бұл басшының өз лауазымына байланысты міндеттерді орындау үшін қабылдауы тиіс таңдауы. Ымыра - бұл барлық факторларды ескере отырып, түпкілікті нәтиже тұрғысынан ең сәтті болып көрінетін шешім.

Түсініктемелер (шешім түрлері) Интуитивтік шешім – бұл оның дұрыс екендігін сезіну негізінде ғана жасалған таңдау. Үкімдік шешім – білімге немесе тәжірибеге негізделген таңдау.

Назарларыңызға рахмет айтамыз

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

БІЛІК, КӨШБАСШЫЛЫҚ ЖӘНЕ БАСҚАРУ

Көшбасшылық ұғымы Көшбасшылық адамның адамдарға әсер ету және сол арқылы олардың іс-әрекеттерін нақты мақсаттарға жетуге бағыттау қабілеті.

Көшбасшылық қасиеттер Адалдық Жоғары интеллект Адамдарды түсіне білу Көзқарастың тұрақтылығы Өзіне сенімділік Күнделікті өмірдегі қарапайымдылық Эрудиция

Көшбасшы мен менеджердің айырмашылығы Көшбасшы Менеджер Жаңашыл Әкімші шабыттандырады Өзінің мақсатымен жұмыс істейді Басқалардың мақсатымен жұмыс істейді Көрініс - әрекеттің негізі Жоспар - әрекеттің негізі Адамдарға сенеді Жүйеге сенеді Эмоцияларды пайдаланады Аргументтерді сенеді Басқарады қозғалысқа серпін Қозғалысты жалғастырады Энтузиаст Кәсіби Шешімдерді шындыққа айналдырады Шешімдерді қабылдайды Дұрыс әрекет жасаңыз Дұрыс әрекет жасаңыз Құрметтеңіз

Билік ұғымы Күш – басқа адамдарға әсер етудің әлеуетті немесе нақты қабілеті. Ықпал ету – қызметкердің онымен әрекеттесу барысында менеджердің мінез-құлқының өзгеруінің нәтижесі.

Билікті ұйымдастыру түрлері Жалғыз (бір адам жүзеге асырады) Ұжымдық (топпен жүзеге асырылады) алқалық (жалпы пікірді ескере отырып, бір адам жүзеге асырады)

Әкімшілік билік (мәжбүрлеуге негізделген) Жағымды аспектілері: Жылдам нәтижеге қол жеткізуге мүмкіндік береді Қолдану оңай Жағымсыз аспектілері: Персоналдың көп ауысуы Қызметкерлердің біліктілігінің төмендеуі Қол астындағылар арасында адалдықтың болмауы Қызметкерлердің бұрмаланған есеп беруі

Билік түрлері Формальды – бұл лауазымның билігі (иенің жеке қасиеттеріне қатысы жоқ). Нақты – оның иесін басқалардың тану дәрежесіне де байланысты.

Еңбекақыға негізделген билік Жағымды аспектілері: Персоналға ұзақ мерзімді әсер ету Оның іскерлік белсенділігін дамыту Менеджерге оң көзқарасты қалыптастыру Теріс жағы: Басқарушының іс-әрекетінде қателіктердің болуы (қаржылық-экономикалық және т.б.)

Сараптамалық билік (басшының жоғары кәсіпқойлығына негізделген) Жағымды жақтары: Жұмыстың жоғары тиімділігінің кепілі Аз ақы төленетін жұмыс күшін пайдалану Басшының кәсіби жауапкершілігінің анық болуы Жағымсыз жақтары: Басшының бірінші қателігіне дейін тиімді. Персоналмен кері байланыс нашар Төмен деңгей. билік

Анықтамалық орган (жеке мысал негізінде) Жағымды аспектілері: Персоналдың жоғары еңбек сыйымдылығы Басқару шешімдерін жылдам орындау Жұмыс топтарындағы жанжалдың төмен деңгейі Төмен шығындарсыйақы үшін Теріс аспектілері: Демократиялық бақылау процедураларының болмауы Басшы болмаған кездегі басқарудың ұйымдаспауы Басшылықтың қабылданбауы.

Заңды билік Позитивті аспектілері: Басқарудың тұрақтылығы Қақтығыссыз басқару Жылдам шешім қабылдау Персонал мінез-құлқының болжамдылығы Жағымсыз аспектілері: Еңбек белсенділігінің төмендеуі Сыртқы және ішкі ортаның өзгерістеріне нашар бейімделуі Жұмысқа шығармашылық көзқарас ынталандырылмайды.

Көшбасшылық стильдер Көшбасшылық стиль сапа сипаттамасыжетекшінің қызметі, оның орындаушыларға әсер ету жолдары. Бағыну стилі – бұл менеджер қойған міндеттерді орындауға байланысты қызметкерлердің әрекеттерінің жиынтығы.

Авторитарлық көшбасшылық стилі Көрсеткіш Авторитарлық көшбасшылық стилі Шешім қабылдау әдісі Персоналға әсер етудің жалғыз әдісі Тапсырыс Жауапкершілік Көшбасшыда Орындаушылар бастамасы Рұқсат етілген Таңдаулы қызметкерлер Атқарушы, мойынсұнғыш Менеджердің байланысқа қатынасы Қашықтықты сақтайды Персоналмен қарым-қатынас Қатаң, талапшыл Талаптар Wagidlineys, ынталандыру Әкімшілік атмосфера Шиеленісті тәртіп Соқыр Жұмысқа қызығушылық төмен Жұмыс процесінің ерекшеліктері Жоғары қарқындылық

Демократиялық көшбасшылық стилі Көрсеткіш Демократиялық көшбасшылық стилі Топтық шешім қабылдау Персоналға әсер ету әдісі Ұсыныс Жауапкершілік Билікке сәйкес Орындаушылардың бастамасы Ынталандырылған және пайдаланылған Қызметкерлер Білікті көшбасшының байланысқа қатынасы Белсенді түрде қолдайды Персоналға деген мейірімділік талапшыл Тәртіпті талап ету Еркін Тәртіпсіздік. Жұмысқа деген қызығушылық Жоғары Жұмыс процесінің ерекшеліктері Жоғары сапа

Либералдық көшбасшылық стилі Көрсеткіштер Либералды/бюрократиялық Жеке тұлғалардың немесе топтардың шешім қабылдау тәсілі Персоналға әсер ету тәсілі Сұраныс, сендіру / қорқытулар Орындаушыларға қатысты Жауапкершілік Орындаушылар бастамасы басым болады Артықшылықты қызметкерлер Бастама, шығармашылық Басшының байланыстарға қатынасы Ешқандай бастамашылық көрсетпейді. бағыныштылар Жұмсақ, талапсыз Пәнге қойылатын талаптар Белгісіз Ынталандыру әдістері Моральдық/қуат Атмосфера Еркін/еркіндік Тәртіп саналы / төмен Жұмысқа қызығушылық Жоғары / жоқ Онда процестің ерекшеліктері Шығармашылық / немқұрайлылық

Жұмысты тапсыру себептері Өкілдік беру арқылы бағынушы өзінің қабілетін аша алады.Өкілетті бермеу басшылықтың шамадан тыс жүктелуіне әкеледі және шешім қабылдау процесін баяулатады.

Жұмысты тиімді тапсыру үшін мыналарды орындау қажет: Әрбір қызмет түріне жауапкершілік пен өкілеттіктерді анықтау Егжей-тегжейлі нұсқаулардан аулақ болу Қол астындағылар үшін қорытынды жасамау Қол астындағыларды бастама көтеруге ынталандыру Қол астындағылардың жұмысындағы кейбір сәтсіздіктерге сабырлылықпен жауап беру

Уақытты тиімді басқару мыналарға байланысты: Уақытты дұрыс жоспарлау Жұмыс процесін жедел ұйымдастыру Табысты қарым-қатынас әрекеттері

Уақытты жоспарлау тұжырымдамасы Жоспарлау - бұл мақсаттарды жүзеге асыруға дайындық және уақытты құрылымдау. Күнделікті 10 минутқа жоспарлау күнделікті 2 сағаттық уақытты үнемдеуге мүмкіндік береді.

Жеке уақытты жоспарлаудың негізгі ережелері Шынайы іс-әрекет жоспарларын жазбаша түрде жасаңыз; Мақсаттарды іс-әрекеттерге емес, жоспарларға бекітіңіз;Орындалмағанды ​​келесі кезеңге жоспарға көшіріңіз; Барлық іс-шаралардың нақты мерзімдерін белгілеу; Белгілі бір уақытты резерв ретінде қалдырыңыз; Жоспарлау кезінде басқаша ойланыңыз.

Еңбек процесін ұйымдастыру Басқару қызметінің тиімділігі үшін басшының жұмыс күнін дұрыс құру қажет.

Күнді бастау ережелері Күндік жоспарыңызды қарап шығыңыз; Жұмысты ең маңызды міндеттерді жүзеге асырудан бастау керек; Іске серпілмей кірісіңіз; Күннің жоспарын хатшымен келісіңіз.

Күннің негізгі бөлігінің ережелері Біртекті тапсырмаларды тізбектей орындау керек; Жоспарланбаған әрекеттерден аулақ болыңыз; Ақылға қонымды қарқынды ұстаныңыз; Бастаған ісіңізді аяқтаңыз; Уақыт пен жоспарларды бақылау.

Жұмыс күнін аяқтау ережелері Нәтижелерді бақылау және өзін-өзі бақылау; Келесі күнге жоспар құру

Ақпарат пен коммуникация кез келген басқару процесі мен әлеуметтік қатынастардың негізгі сәттері болып табылады. Менеджерлер уақытының шамамен 80% кітап оқуға, телефонмен сөйлесуге және жиналыстарға жұмсайды. Ақпарат және коммуникация

Рационалды оқу шарттары Қол жетімді материалды өңдеуден бұрын електен өткізіңіз. Тізбекті оқу және өңдеу үшін шағын мәтіндерді блоктарға жинаңыз.

Жылдам оқуға кедергі: оқып жатқан нәрсені іштей айту Оқу үзінділеріне қайта оралу Саусақпен немесе қарындашпен бақылау Бас қозғалысы (көзді бақылаудың орнына) Оқуға қиын позалар Сыртқы факторлар

Жиналысты өткізу үшін сізге қажет: Жиналыстың мақсатын көрсету Қатысушылар шеңберін белгілеу Жиналыс күні мен уақытын таңдау Бастапқыда талқыланатын маңызды мәселелер Жиналыс барысында оның қалай өтетінін екі рет тексеру қажет. мақсаттарға қол жеткізілді Ақырында, қорытындылаңыз

Телефонмен сөйлесудің артықшылығы Ақпаратпен жылдам алмасу Абонентпен байланыс бірден орнатылады Қағаз айналымы азаяды Ақшаны үнемдеңіз

Телефонмен сөйлесу бойынша кеңестер Қысқа болыңыз Әріптестеріңізбен параллель сөйлесуден аулақ болыңыз Маңызды ақпаратты жазып алыңыз Мақсатқа жеткеннен кейін сөйлесуді сыпайы түрде аяқтаңыз

Өзін-өзі бақылау Бақылау (өзін-өзі басқару функциясы ретінде) жұмыс процесін оңтайландыруға қызмет етеді. Бақылау көңіл-күй мен мотивацияға жағымды әсер ететін және жеке жұмыс стилін жақсартуға ықпал ететін сәттілік тәжірибесін береді.

Бақылауды басқаруды түсіну компоненттері физикалық жағдайыЖоспарланғанды ​​қол жеткізілгенмен салыстыру Белгіленген ауытқуларды түзету

Өзін-өзі бағалауға қажетті сұрақтар Мен шынымен істеу керек нәрсені істеп жатырмын ба? Мен шағын істерді бір блокқа жинаймын ба? Бұл мақсаттан бас тартылса не болады? Қанша уақытты үнемдеуге болады? Не орындалмай қалды және неге? Қандай нәтижелерге қол жеткізілді? Келесі кезеңді жоспарлау үшін қандай қорытынды жасауға болады?

Вербальды бейнені қалыптастыру Вербальды бейне - ақпарат негізінде сіз туралы қалыптасқан пікір: тікелей немесе жанама; саналы немесе бейсаналық; вербалды немесе вербалды емес.

Ауызша имиджді қалыптастыру әдістемелері сөйлесуден гөрі адамдармен сөйлесу жағымдырақ; әңгімелесушілердің жеке мүдделерін ескеру қажет; әңгімелесушімен сөйлескенде күлімсіреуді ұмытпаңыз; кейбір әлеуметтік тыйымдарды жеңу үшін батылырақ.

Позитивті имидж Іскер тұлғаның имиджінің құрамдас бөліктері: оның іскерлік қасиеттерін қалыптастыратын әсер (сыртқы келбеті, сөзі, мінез-құлқы, айналасындағы адамдар мен заттар).

Байланыстағы күлімсіреуді, мейірімді көзқарасты орнату әдістері; сәлемдесу, оның ішінде қол алысу және сөздер; серіктеспен аты-жөні бойынша байланысу, визиткалармен алмасу; достық көңіл-күйдің көрінісі; серіктестің және ол өкілдік ететін компанияның маңыздылығын атап өту.

Өзіңізге сенімділік 1. Өзіңізді сынауды доғарыңыз. 2. Шағымдануды тоқтатыңыз. 3. Фигураны түзу. 4. Тәуелсіз болыңыз. 5. Дүниеге оң көзқараспен қараңыз.

Басқаларға «тұйық» адамға тән белгілер: ол қорқады, шешім қабылдамайды, өз күшіне сенбейді; ол пессимист, сенімсіз, тек жаманмен санасады; ол сирек күледі және қуанышын көрсетеді, сирек «рахмет» дейді; ол жиі бас тартады, «иә» дегеннен гөрі «жоқ» деп жиі айтады; ол жиі ашуланшақ, жүйке, тітіркендіргіш әрекет етеді;

Назар аударғаныңызға рақмет

Алдын ала қарау:

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Жанжалды басқару

Анықтама Конфликт – бәсекелестік, жанашырлық, қарсыластық негізіндегі қарама-қарсы мүдделердің қақтығысы.

Қақтығыс түрлері Функционалдық (ұйымның тиімділігін арттыруға әкеледі, береді Қосымша Ақпаратмәселе және оны шешу жолы туралы). Дисфункционалдық (нәтижелері жеке қанағаттанудың төмендеуіне және ұйымдастыру тиімділігінің төмендеуіне әкеледі).

Тұлға ішілік; тұлғааралық; Жеке адам мен топ арасында; Топаралық қақтығыс. Қақтығыстың негізгі түрлері

Қақтығыстың негізгі себептері 1. Ресурстарды бөлу; 2. Өзара тәуелді тапсырмалардың байланысы; 3. Мақсаты бойынша айырмашылықтар; 4. Идеялар мен құндылықтардағы айырмашылықтар; 5. Мінез-құлық пен өмір тәжірибесінің айырмашылығы; 6. Қарым-қатынасқа қанағаттанбау.

Конфликт моделі процесс ретінде Қақтығыстарды шешу мүмкіндігі Қақтығыс көзі Қақтығыс пайда болады Қақтығыстың функционалдық және дисфункционалдық салдары Жағдайға реакция Жанжал туындамайды Қақтығысты басқару Басқару жағдайы

Қақтығыстарды шешудің құрылымдық әдістері 1. Жұмыс талаптарын нақтылау; 2. Үйлестіру және біріктіру механизмдері; 3. Корпоративтік жалпы мақсаттар; 4. Сыйақылардың құрылымы мен жүйесі.

Қақтығыстарды шешу мәнерлері болдырмау Тегістеу әдісі Мәжбүрлеу ымыраға келу Мәселелерді шешу

Назарларыңызға рахмет айтамыз

1 слайд

2 слайд

«Жолдастар арасында келісім болмаса, олардың ісі жақсы болмайды ...» И.А. Крылов Менеджмент термині (ағылшын тілінен – менеджмент – атқа міну өнері) қазіргі заманға жақын мағынада Англияда 18-19 ғасырлардағы өнеркәсіптік революцияның басталуымен пайда болды, содан кейін бүкіл әлемге тарады.

3 слайд

МЕНЕДЖМЕНТ – нарық жағдайында кәсіпорынды басқару қызметі. Басқа адамдардың мінез-құлқының еңбегін, ақыл-ойын және мотивтерін пайдалана отырып, мақсатқа жету қабілеті. Бақылау.

4 слайд

Менеджмент қызмет түрі ретінде бірнеше мағынаға ие Өндірістік персоналды басқару Кәсіпорын менеджменті Нарық жағдайында өндірісті ұйымдастыру

5 слайд

Басқарудың объектілері мен субъектілері ақпаратты басқару өндірістік қаржы персонал нарығы инновацияны қамтамасыз ету және өткізу Басқару объектілері Басқару субъектісі маман менеджер

6 слайд

БАСҚАРУ МІНДЕТТЕРІ Адамдарды олардың әрекеттері мен шешімдерінің барлық байланыстарын, себептерін, салдарын түсіне отырып, оларға жүктелген міндет аясында әрекет етуге ынталандыру және бағыттау. Бұл әрекеттерді біріктіру компанияның тиімді бизнесіне айналуы үшін ұйымдағы барлық адамдардың әрекеттерін біріктіру. қалағаныңызды мүмкін етіңіз, содан кейін нақты.

7 слайд

Басқарудың даму кезеңдері Ежелгі (б.з.б. 7 мың жыл – 18 ғ.) Өнеркәсіптік (1776 – 1890) Жүйелеу (1890 – 1960) Ақпарат (1960 – біздің заман)

8 слайд

МЕНЕДЖМЕНТ МЕКТЕПТЕРІ Ғылыми мектеп (классикалық) Мінез-құлық және адами қарым-қатынас мектебі (неоклассикалық) Басқару ғылымының мектебі (қазіргі)

9 слайд

ҒЫЛЫМИ МЕКТЕП (1890-1920) Ғылыми басқару теориясы osn. Фредерик Тейлор - Математикалық жолмен есептелген өнімнің өзіндік құны; - ұтымды еңбек жүйесін құрды: уақытты, нормаларды, демалыс үшін үзілістерді; - Әрбір қызметкерге өзіне қолайлы жұмыс тағайындалуы керек; - Еңбекақыжерге емес, адамға төленеді; - еңбек өнімділігін арттыру үшін қызметкерді ынталандыру қажет; - Бірінші бөлектелген ff басқару элементтері. Әкімшілік басқару теориясы osn. Анри Файоль Менеджмент - өзара байланысты фф тұратын әмбебап процесс. Басқару принциптері: Еңбек бөлінісі. Билік пен жауапкершілік. Тәртіп. Бұйрық бірлігі. Қызметкерлердің еңбекақысы. Тапсырыс. Әділет. Корпоративтік рух және т.б. тұжырымдалған ff менеджмент.

10 слайд

Мінез-құлық және адами қатынастар мектебі (1930-1950) Мэри Паркер Фоллет пен Элтон Мэйо осы мектептің дамуының негізін салушылар болып саналады. Егер еңбекті ұйымдастыру ұтымды және тиімді болса, онда еңбек өнімділігіне әлеуметтік-психологиялық факторлар әсер етеді. Адамдар өте сезімтал: гүлденген моральдық-психологиялық климат; басшылық тарапынан алаңдаушылық. Адамдар арасында пайда болатын күштер көшбасшылардың күш-жігерінен асып кетуі мүмкін. Кейде қызметкерлер басшылықтың қалауы мен материалдық ынталандырудан гөрі әріптестерінің қысымына қаттырақ жауап береді. Егер басшылық өз қызметкерлеріне қамқорлық жасаса, онда жұмысқа қанағаттану деңгейі жоғарылайды және бұл еңбек өнімділігінің артуына әкеледі.

11 слайд

Басқарудағы мінез-құлық тәсілі қызметкерге өз мүмкіндіктерін жүзеге асыруға көмектесуге негізделген. Жұмысшыларға көңіл бөлу оларға мәртебе мен құндылық сезімін береді. Мотивациялық көзқарас адамның мінез-құлқының мотивтерінің негізі қажеттіліктер болып табылады. Бұл тәсілдің негізін қалаушы – қажеттіліктер иерархиясын жасаған Авраам Маслоу.

12 слайд

13 слайд

МЕНЕДЖМЕНТ ҒЫЛЫМЫ МЕКТЕБІ Менеджменттің 3 негізгі тәсілі бар: процесс жүйелік ситуациялық

14 слайд

Процесстік тәсіл Менеджмент функциялардың үздіксіз тізбегі екендігіне негізделген. Басқару функциялары байланыстырушы процестер арқылы біріктірілген: Коммуникациялар Шешім қабылдау

15 слайд

Жүйелік тәсілОл ұйымның бір-бірімен байланысқан бөліктерден тұратын жүйе, яғни біртұтас тұтастық екендігіне негізделген. Жүйе: а) ашық Сыртқы ортамен әрекеттеседі; Сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделу қабілеті бар. б) жабық Қатаң бекітілген шекаралары бар; Барлық әрекеттер салыстырмалы түрде сыртқы факторлардан тәуелсіз.

16 слайд

Жағдаяттық тәсіл Жағдай дегеніміз ұйымға белгілі бір уақытта қатты әсер ететін жағдайлардың жиынтығы. Басшы міндетті: басқару үдерісімен таныс болуы; белгілі бір жағдайда кез келген әдістемені қолданудың ықтимал салдарын (+ және -) болжай білу; жағдайды дұрыс түсіндіре білу, маңызды факторларды бөліп көрсету; белгілі бір жағдайда ең аз теріс әсер ететін және ең аз кемшіліктерді беретін нақты әдістерді таңдай білу.

Басқару функциялары

Слайд: 9 Сөз: 245 Дыбыс: ​​0 Әсер: 60

Менеджменттің мәні. Негізгі ұғымдар. Менеджмент менеджері Басқарудың негізгі функциялары Басқару функциялары Басқару иерархиясы. Басқару. ХХ ғасыр. Менеджер. Басқарудың негізгі функциялары. Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау. Басқару процесі. Коммуникациялар (кері байланыс). Басқару функциялары: Ұйымдастыру. Мотивация. Жоспарлау. Бақылау иерархиясы. Институционалдық деңгей. басқарушылық деңгей. Техникалық деңгей. - Басқару функциялары.pptx

Басқару

Слайдтар: 29 Сөздер: 1538 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 0

Менеджмент негіздері. Негізгі ұғымдар. Менеджменттің негізгі түсініктері. «Менеджмент» терминінің мағыналары. Басқару пәні. Басқару объектісі. Менеджердің моделі және рөлдері. менеджер моделі. басқарушылық рөлдер. менеджер функциялары. Басқарудың мақсаттары, міндеттері және принциптері. Басқару міндеттері. Басқару принциптері. Мамандандыру мен әмбебаптандырудың үйлесімі. Басқару әдістерінің классификациясы. Жалпы ғылыми әдістер. Модельдеу. Экономикалық әдістер. Әлеуметтік-психологиялық әдістер. Басқару функциялары. Жоспарлау тапсырмалары. Жоспарлау принциптері. Стратегиялық жоспарлау. ұйымдастыру функциясы. Басқару және көшбасшылық. - Management.ppt

Менеджмент негіздері

Слайд: 35 Сөз: 885 Дыбыс: ​​0 Әсер: 0

Менеджмент негіздері. Ұсынылатын әдебиеттер. Қосымша әдебиеттер. Менеджментке кіріспе. Дәріс жоспары. Менеджмент – мақсатқа тиімді және нәтижелі қол жеткізу. Басқару элементтері. Басқару ғылымының зерттеу пәні – адамдар арасындағы қарым-қатынас. Басқару әдісі – басқару әдістерінің жиынтығы (жүйесі). Басқару әдістері. Дивизиялық позиция. Еңбекақы. Тәжірибе алмасу. Басқару принциптері – белгілі бір ережелердің, ережелердің жиынтығы. Басқаруға процесстік көзқарас. Негізгі басқару функциялары. Жүйе белгілі бір тұтастық болып табылады. Басқаруға жүйелік көзқарас. - Менеджмент негіздері.ppt

Басқарудың жалпы принциптері

Слайдтар: 37 Сөздер: 1835 Дыбыстар: 1 Әсерлер: 4

Басқарудың жалпы принциптері. Менеджмент бір уақытта ғылым, өнер және тәжірибе болып табылады. Басқару. Басқару теориясының даму кезеңдері. Алдын ала фаза. Ғылыми менеджмент мектебі. Тейлор Фредерик Уинстон. Басқару мектебі (классикалық мектеп). Файол Анри. Басқарудың неоклассикалық мектебі. Мінез-құлық мектебі (Мектеп мінез-құлық ғылымдары). Мектеп жүйені басқару(қазіргі кезең). Қазіргі заманғы концепцияларбасқару. Процесс тәсілі. Жүйелік тәсіл. Басқару жүйелері. ситуациялық тәсіл. Практикалық қолдануситуациялық тәсіл. Ситуациялық кондиция теориясы. - Басқарудың жалпы принциптері.ppt

Басқаруды зерттеу

Слайдтар: 22 сөз: 1665 Дыбыстар: 0 әсерлер: 0

«Менеджмент» курсын оқуға әдістемелік құрал. Басқару ойының эволюциясы. Менеджменттің даму тарихы. Ұйымдастыру теориясы. Ұйымдастыру мақсаттары. Өзара әрекеттесуді қалыптастыру және ұйымды құру. Басқару функциялары. Қызметкерлерді ынталандыру. Ұйымдағы процестерді байланыстыру. Маркетингтің мәні. Өнімді жылжыту әдістері. Дәрістерге қатысу. Іскерлік ойындар. «Менеджмент» курсы бойынша студент портфолиосы. Пән бойынша портфолио. «Менеджмент» пәні бойынша портфолио құрылымы. Оқыту нәтижелерін бағалау критерийлері. - Оқытуды басқару.ppt

Басқару принциптері

Слайдтар: 32 Сөздер: 725 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 124

Экономикалық даму. Елдердің экономикалық даму ерекшеліктері. Басқарудың негізгі принциптері. Басқару. Бизнес. Басқару түсінігі. Ұғымды анықтау. Басқару ғылымы және өнері. Басқару деңгейлері. Ұйымдастыру. Фирманың құрылымын анықтау. Фирмалардың ұйымдық құрылымының түрлері. Жетекші. Жоспарлау. Басқару. Жағдай. Бақылау. Маркетинг туралы түсінік. Маркетинг. Маркетинг принциптері. Нарықты зерттеу кезеңдері. Сегменттеу. Нарықты сегменттеу критерийлерінің мазмұны. Нарықты сегменттеу критерийлері. географиялық сегменттеу. Нарыққа ену. Баға белгілеу әдістері. - Басқару принциптері.ppt

Ұйымды басқару

Слайдтар: 63 Сөздер: 3191 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 4

Ұйымды басқару. Топтың тапсырмасын айту. нәтижелерге қойылатын талаптар. Бағдарламаны әзірлеу. Жалпы кәсіптік пән. Менеджмент курсы. Оқыған мамандықтары. мамандық стандарты. Стандарттар. Барлық бағдарламаларға ортақ позициялар. Бухгалтерлік есеп, талдау және аудит. Бухгалтерлік есеп. Экономист-менеджер. Басқарудың жалпы теориясы. Басқару жүйесіндегі стратегиялық және тактикалық жоспарлар. Менеджмент бакалавры. Барлық мамандықтар үшін ортақ ядро. Біз таңдаған тақырыптар. Курс тақырыптары. Басқарудың кибернетикалық негіздері. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерді басқару. «Менеджмент» түсінігінің мәнін анықтаудағы тәсілдер. - Ұйымды басқару.ppt

Басқару тәсілдері

Слайд: 18 Сөз: 522 Дыбыс: ​​0 Әсер: 0

Интеграция әртүрлі тәсілдербасқаруға. Басқарудың тиімділігі мен сапасы. Теорияны талдау. Ғылыми тәсілдер. Жүйелік тәсіл. Құрылымдық көзқарас. маркетингтік тәсіл. функционалдық көзқарас. Репродуктивті-эволюциялық көзқарас. нормативтік көзқарас. Интеграциялық тәсіл. Кешенді тәсіл. динамикалық көзқарас. Процесс тәсілі. Оңтайландыру тәсілі. директивалық тәсіл. мінез-құлық тәсілі. - Management.pptx-тегі тәсілдер

Басқару мәселелері

Слайдтар: 48 Сөздер: 1754 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 51

Ғылыми білімді басқаруда пайдалану. әлем. Басқару. Мәселелер. Мәселенің шешімі. Сұрақтар. қалаған күй. Есептерді құрастыру жолы. Мәселелер контекстен бөлек болмайды. Жағдайға көзқарас. Қалай және неге. Неліктен дәл. Мәселелерді қалай шешуге болады. Синтез әдістері. эмпирикалық синтез. Дипломдық жұмыс. диалектикалық синтез. Антитеза. герменевтикалық синтез. Мінез-құлық мотивтері. метафоралық синтез. Қызметкерлердің мінез-құлқы. Критикалық синтез. Келісімшарттық қатынастар. Оқу. Реактивті зерттеу. Шешімдер. Проактивті зерттеу. Ұйымдастыру теориясы. Негізгі философиялық мәселелер. - Менеджмент мәселелері.ppt

Қазіргі заманғы басқару модельдері

Слайд: 13 Сөз: 992 Дыбыс: ​​0 Әсер: 0

басқару модельдері. Әдістемелік көзқарас. Жапондық басқару моделі. Жапондық модельдің негізгі сипаттамалары. Басқарудың американдық моделі. Американдық модельдің негізгі сипаттамалары. Басқарудың еуропалық моделі. Еуропалық модельдің негізгі сипаттамалары. Басқарудың араб моделі. Басқарудың араб стилі. Жеке. Менни әлемі. - Заманауи басқару үлгілері.pptx

Ресейдегі басқару

Слайдтар: 17 Сөздер: 487 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 55

Ресейдегі менеджменттің ерекшелігі. Ұлттық басқару моделінің қалыптасу ерекшеліктері. Басқарудың ұлттық орыс моделінің құрылымы. Ресейдегі ұлттық басқару моделіне қойылатын талаптар. Басқарудың негізгі түрлері. аман қалу стратегиясы. Персонал құрамдас бөлігінің ерекшеліктері. Өмір сүрудің өндірістік стратегиясының негізгі бағыттары. Инвестициялық өмір сүру стратегиясының құрамдас бөліктері. Өмір сүру жағдайындағы нарықтық стратегия. тұрақтандырғыш жүйесі. Ресейлік кәсіпорындардың стратегиясының эволюциясы. Қазіргі дағдарысқа қарсы менеджмент. Мақсаттарды өзгерту. Ресей тәжірибесі. Қайта құрылымдауды жоспарлау схемасы. - Ресейдегі менеджмент.ppt

мейірбикелік басқару

Слайдтар: 46 Сөздер: 2278 Дыбыстар: 0 Әсерлер: 0

Мейірбике ісіндегі менеджмент. «Менеджмент» түсінігі. Кәсіпорынды басқарудың принциптері, әдістері, құралдары мен формаларының жиынтығы. Басқару. Әртүрлі кәсіп өкілдерінің рейтингі. Әрбір аспаз мемлекетті басқара алады. Ұйымды табысты басқару. Басқару мектептері. Ғылыми менеджмент мектебі. Жұмысты дұрыс ұйымдастыру. Әкімшілік немесе классикалық мектеп. Харрингтон Эмерсонның басқару принциптері. Нормалар. Басқару – болжау және жоспарлау дегенді білдіреді. Анри Файольдің басқару принциптері. Жеке мүдделердің генералға бағынуы. Тапсырыс. Адамгершілік қатынастар мектебі. -

«ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУ»

Мақсаттар:
1. Студенттерді негізгі ұғымдар, принциптер және шеңбермен таныстыру
ұйымды басқару мәселелері.
2. Тыңдаушыларға мәселелердің біртұтас көзқарасын қалыптастыруға көмектесу және
ұйымды басқару тенденциялары.
3. Тыңдаушыларға басқару жүйесінің мәселелерін анықтауға көмектесу
ұйымдастыру.
Күтілетін нәтижелер:
1. Ұйымды басқарудың мәні мен әдістерін түсіну.
2. Басқару жүйесін қалыптастыру процесін түсіну
ұйымдастыру.
3. Жүйені жетілдірудің мақсаттары мен міндеттерін түсіну
ұйымды басқару.
2
В.Г. Рождественский

Курстың мазмұны:
1. Менеджмент кәсіби қызметтің бір түрі ретінде .... 4
2. Басқару функциялары ……………………………………..….. 21
3. Басқару инфрақұрылымы. Жүйе элементтері
бақылау …………………………………………………………… 32
4. Ұйымдастырушылық құрылымжүйенің элементі ретінде
бақылау ………………………………………………………… 42
5. Адамдардың мінез-құлқына әсер ететін факторлар
ұйымдар………………………………………………………… 89
6. Қарым-қатынас процесін ұйымдастыру …………….… 127
7. Қақтығыстарды басқару …………………… 141
3
В.Г. Рождественский

Тақырып 1. Басқару түр ретінде
кәсіби
әрекеттер.
4
В.Г. Рождественский

ҰЙЫМДАСТЫРУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ
Құрылтай ұйымдары
Мақсаттар
Ұйымдастыру
Адамдар
Басқару
Кез келген ұйымның негізгі құрамдас бөліктері:
Ұйымдағы адамдар
Ол қандай мақсаттар үшін құрылған
Қойылған міндеттерді шешу үшін ұйымның әлеуетін қалыптастыратын, жұмылдыратын және қозғалысқа келтіретін менеджмент.
5
В.Г. Рождественский

АДАМДАР МАҚСАТҚА ЖЕТУ ҮШІН ҰЙЫМДАРДЫ ҚҰРАДЫ ЖӘНЕ ҚОСЫЛАДЫ
ҰЙЫМДАСТЫРУСЫЗ ОЛАР ЖЕКЕ ЖЕТЕ АЛМАЙДЫ
Бірлескен және ұйымдасқан әрекет
қарағанда адамдар көп нәтиже беруі керек
оны әрқайсысы жеке-жеке жасайтын еді
(1+1 > 2) – СИНЕРГИЯ ӘСЕРІ
Ұйымдастыру – жүйелі, саналы
Одақ
әрекет
адамдардың,
қуантатын
белгілі бір мақсаттарға қол жеткізу
Ұйымның нақты белгіленген шекаралары болса, оның
қоғамдағы орны, ұйым әлеуметтік ретінде әрекет етеді
институт.
Егер ұйым институционализацияланбаған болса, онда
процесті ұйымдастыру (митинг, презентация).
сөйлеу
барады
туралы
6
В.Г. Рождественский

Ұйым – бұл енгізілген ашық жүйе
сыртқы әлем.
Кіріс кезінде ол сыртқы ортадан ресурстарды алады,
шығару кезінде ол оған ұйымда жасалған өнімді береді.
өмірлік белсенділік
ұйымдар
негізгі процестер:
қамтиды
бастап
үш
ресурстарды сыртқы ортадан алу,
өнім өндіру,
өнімді сыртқы ортаға беру.
Бұл процестерді ұйымдастыруда және қолдауда шешуші рөл
олардың арасындағы тепе-теңдік басқаруға тиесілі.
Дәл осы мәселелерді шешу үшін менеджмент бар және
бұл оның басты рөлі.
7
В.Г. Рождественский

Менеджмент – кәсіби қызмет түрі,
ұйымның мақсаттарына жетуге бағытталған
адамдардың қызметін үйлестіру арқылы және
рационалды
пайдалану
материал
Және
ұйымның ақпараттық ресурстары.
Ұйымды басқару - бұл ерекше қызмет түрі
жұмысшылардың әрекетін мақсатты түрде үйлестіру туралы.
Ол ұйымда не және қалай жасалатынына жауапты, сонымен қатар
басқарудың жүйемен байланысына қатысты мәселелерді шешеді
ұйымдағы қатынастар, сыртқы орта және мәселелер
көшбасшылық.
8
В.Г. Рождественский

Басқару мақсаты:
бірлескен процеске қатысушылардың әрекеттерін үйлестіру
еңбек қызметі (басқаруда не және қалай жүзеге асады)
ұйымның сыртқы ортамен әрекеттесуі
басқарудың ұйымдағы қатынастар жүйесімен байланысы
адамдардың пікірлерінің, мүдделері мен қажеттіліктерінің тепе-теңдігін сақтау
(әркім өз қалағанын істесе, онда хаос болады)
адамдардың іс-әрекетінің мотивациясы
Жұмысты осылай ұйымдастыру керек, пікір теңестіру керек,
адамдардың мүдделері мен қажеттіліктері, осылайша әркім қатыса алады
процесс бірге жұмыс істеді және оған риза болар еді. өзі
ұйым қоғамға пайдалы және оның нәтижесі болуы керек
жұмыс – белгілі бір мақсатты топқа қажет.
9
В.Г. Рождественский

Басқару процесі – циклдік қайталанатын
әрекеттер
қабылдау
ақпарат
бақылау
талдау
Басқару шеңбері
әрекет
Бала асырап алу
шешімдер
10
В.Г. Рождественский

Менеджер рөлдері
Минцбергтің пікірінше, бұл мінез-құлық ережелерінің жиынтығы,
қатысты
мекеме
Және
позициялар.
Олар
оның лауазымдық нұсқаулықтарымен анықталады, бірақ барлығы
үш категорияға жинақтауға болады:
тұлғааралық
Ақпараттық
Шешімге қатысты
Тұлғааралық рөлдер билік пен мәртебемен байланысты
көшбасшы. Олар адамдармен қарым-қатынас аясын қамтиды. Байланыс
адамдармен менеджерді фокус және өңдеу нүктесі етеді
ақпараттық – ақпараттық рөл. Ақпаратпен және
тұлғааралық
байланыстар,
супервайзер
мүмкін
қабылдау
ресурстарды бөлу, есеп айырысу туралы негізделген шешімдер
қақтығыс
жағдайлар
мүмкіндіктерді іздеу
және келіссөздер жүргізу.
П.Дракердің айтуы бойынша
- жетекші
бұрылады
ұйымдаспаған тобыр тиімді
11
В.Г. Рождественский

Менеджменттің табыстылығы дегеніміз не?
Ұйымдар іске асыру үшін құрылады және бар
белгілі бір мақсаттар.
табысты
Ұйымның құрамдас бөліктері
табысқа жетеді,
егер ол басқарса:
мақсаттарына жетеді.
Аман қалу
Тиімділік
Тиімділік
Өнімділік
Сапасы
Практикалық іске асыру
12
В.Г. Рождественский

Тірі қалу – ұйымның мүмкіндігінше ұзақ өмір сүру мүмкіндігі
ұзағырақ басқарудың бірінші міндеті болып табылады. Күшті болу үшін
жылдар бойы ұйымдар өз мақсаттарын өзгертуге мәжбүр болды
сыртқы ортаның қажеттіліктеріне сәйкес жаңа түрлерін жасау
өнімдер мен қызметтер, қызмет түрін өзгерту, технология, құрылым және т.б.
Тиімділік пен тиімділік – дұрыс
дұрыс істер жасау. Ұйым өнім шығаруы керек
бұл сұранысқа ие. Табысқа жету үшін ол керек
мұны бәсекелестерден жақсырақ жасаңыз.
Өнімділік – салыстырмалы тиімділік.
Шығарылымдағы бірлік санының кірістегі бірлік санына қатынасы
(рентабельділік). Өндірістің үлкен көлемі
ұйым инвестициялау үшін көбірек ақша алуға мүмкіндік береді
өндірістің дамуы, бұл одан да үлкен өсуге әкеледі
өнімділік.
Өнімділігі төмен ұйымдар бірте-бірте сәтсіздікке ұшырайды. Жоғары
өнімділігі жоғары экспортты қолдауға мүмкіндік береді,
импортқа қарағанда.
13
В.Г. Рождественский

Сапа – бұл ұйым өнімінің сұранысты қанағаттандыру қабілеті.
Таңдау еркіндігі бар тұтынушы өнімді емес, өнімді артық көреді
өнімді ұйымдастыру, өйткені ол үлкен құндылыққа ие.
Практикалық іске асыру – басқару мақсаты – жүзеге асыру
нақты адамдардың нақты жұмысы. Барлығының ең жақсы шешімдері
тек идеялар мен ойлар. Олардың табысты болуы үшін оларға қажет
шешімдерді іс жүзінде жүзеге асыру, оларды іс-әрекетке айналдыру.
14
В.Г. Рождественский

Басқару деңгейлері
Жоғарырақ
(институционалдық)
қабылдауға жауапты
бүкіл ұйым үшін шешімдер
(қызмет түрі, көзқарасы, миссиясы, стратегиясы, құрылымы, корпоративтік мәдениеті,
өндіріс түрі және т.б.)
Орта (басқарушы)
жоғары басшылықтың шешімдерін техникалық деңгейдегі менеджерлерге түсінікті міндеттерге айналдырады
Шөп тамыры (техникалық)
тапсырмаларды орындауға және ресурстарды пайдалануға жауапты
15
В.Г. Рождественский

Ұйымды басқару жүйесі
нұсқаулықтың 2 қосымша түрін қамтиды:
стратегиялық
Операциялық
бағытталған
болашақтың дамуы
фирманың әлеуеті
жүзеге асырады
бар
пайда алу мүмкіндігі
Табысты өмір сүру үшін нарық жағдайында және
дамыту ұйымдарын құру қажет
басқарудың екі түрін де біріктіруге мүмкіндік беретін құрылым
16
В.Г. Рождественский

Стратегиялық басқару деңгейі
Талданған:
ұйымның сыртқы ортасындағы даму тенденциялары
сыртқы ортадан туындайтын қауіптер мен мүмкіндіктер
компанияның бәсекелестіктегі орны
Өзінің іс-әрекетінде және шешімдерінде осының басшысы
деңгейі іздейді:
өзгерту
қауіптер мен мүмкіндіктерді алдын ала білу
олардың ішінен таңдау арқылы көптеген балама шешімдерді әзірлеуге және іздеуге
оңтайлы
өзгерте алатын икемді ұйымдық құрылымды құру
сыртқы жағдайларға сәйкес келеді
17
В.Г. Рождественский

Үздіксіз өзгерістер тізбегіне ұмтылу – осында
стратегиялық басқарудың тиімділігі мен табыстылығы
болашақты зерттеуге болады деген болжам жоқ және
бұл жақсырақ болатынын экстраполяция арқылы болжаңыз
Басшының негізгі міндеттері:
ұйымның тұрақты табыстылық әлеуетін қамтамасыз ету
стратегиялық өзгерістердің қажеттілігін анықтау және жүзеге асыру
стратегиялық өзгерістерге қабілетті құрылымды құру
осындай өзгерістерді жүзеге асыруға қабілетті кадрларды іріктеу және тәрбиелеу
Стратегиялық менеджмент позицияға жетуге бағытталған,
бұл компанияның ұзақ мерзімді өміршеңдігін қамтамасыз етеді
өзгеретін жағдайлар
18
В.Г. Рождественский

Операциялық басқару деңгейі
Шешімдер қабылданады:
пайданы оңтайландыру
тұрақты құрылымдарды құру
технологиялық процестің барысына сәйкес жұмыстарды жүргізу
ресурстарды үнемдеу
Жедел басқару бөлімінің басшысы
өзгертуге қарсы
тәуекелге баруға дайын емес
кешенді қызметті талдау, үйлестіру және бақылауда құзыретті
19
В.Г. Рождественский

Менеджердің міндеттері:
компанияның әлеуетін пайдаға айналдыру
ортақ операциялық мақсаттарды анықтау
мотивацияны, үйлестіруді және бақылауды жүзеге асыру
жетекшілер мен орындаушылар
20
В.Г. Рождественский

Тақырып 2. Басқару функциялары.
21
В.Г. Рождественский

Менеджмент – көмегімен мақсатқа жету жұмысы
басқалар.
Басқару процесі үздіксіз өзара байланысты тізбегі болып табылады
әрекеттер, олардың әрқайсысы да процесс.
Басқару процестеріне (функцияларына) мыналар жатады:
жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау, олардың арасындағы байланыс
шешім қабылдау және алмасу процестерін байланыстыру арқылы жүзеге асырылады
ақпараттық – коммуникация
Басқару процесі
Жоспарлау
Бақылау
Ұйымдастыру
Мотивация
22
В.Г. Рождественский

Жоспарлау - мақсаттар қандай болу керектігін шешу
ұйым және ұйым мүшелері не істеу керек
осы мақсаттарға жету
Бұл 3 сұрақтың жауабы:
Біз қазір қайдамыз?
Ұйымның қаржы саласындағы күшті және әлсіз жақтарын бағалау,
маркетинг, өндіріс, адам ресурстары, зерттеу және
әзірлемелер.
Мақсат - нақты қол жеткізуге болатын нәрсені анықтау
ұйымдастыру.
Біз қайда барғымыз келеді?
Сырттан келетін мүмкіндіктер мен қауіптерді ескере отырып, мақсаттарды таңдау
қоршаған орта.
Бұған қалай қол жеткізуге болады?
Ұйымның, оның бөлімшелерінің және жеке тұлғалардың әрекеттері
мақсаттарға жету. Жоспарлау біртұтас бағытты қамтамасыз етеді
ұйымның барлық мүшелерінің күш-жігері.
23
В.Г. Рождественский

Жоспарлау үздіксіз жүргізілуі керек
екі себеп:
мақсаттарға қол жеткізгеннен кейін көптеген ұйымдар
олар жаратылған, олар өмір сүруін ұзартуға ұмтылады,
жаңа мақсаттар қою;
болашаққа қатысты тұрақты белгісіздік
ұйымның сыртқы ортасындағы өзгерістер және ондағы қателер
пайымдаулар, оларды байланыстыра отырып, жоспарларды қайта қарауға мәжбүр болды
шындықпен
24
В.Г. Рождественский

Ұйымдастыру
2 аспектіні қамтиды:
Құрылымдарды құру, жеке элементтерді құрылымдау,
ұйымды құрайтын (жұмыстар, тапсырмалар, орындаушылар және
т.б.), жоспарларды орындау және мақсаттарға жету.
Өнеркәсіптік революцияның басталуы еңбекті белгілі бір түрде ұйымдастыру жұмысшыларға мүмкіндік беретінін түсінумен байланысты
дұрыс ұйымдастырудың жоқтығына қарағанда үлкен нәтижелерге қол жеткізу
Әрбір нақты тапсырманы кім орындауы керектігін анықтау
тағайындау, оның ішінде басқару жұмысы.
Менеджер белгілі бір жұмыс үшін адамдарды таңдайды, оларға тапсырмалар мен өкілеттіктерді немесе ресурстарды пайдалану құқықтарын береді. Мыналар
адамдар өз міндеттерін табысты орындау үшін жауапкершілікті қабылдайды және өздерін бағыныштымын деп санауға келіседі
көшбасшыға қарай.
Делегация – басқалардың көмегімен жұмысты орындау құралы.
25
В.Г. Рождественский

Мотивация – іс-әрекетке деген ішкі итерменің санасы
қажеттіліктердің күрделі жиынтығының нәтижесі болып табылады
үнемі өзгеріп отырады.
Қызметкерлерді ынталандыру үшін менеджер не екенін анықтауы керек
олардың қажеттіліктерін қамтамасыз етеді және жұмысшыларға осы қажеттіліктерді қанағаттандыру жолын қамтамасыз етеді.
жақсы жұмыс арқылы қажет.
Таза экономикалық көзқарас нәтиже бермейді
еңбек мотивациясы.
Тіпті ең жақсы жоспарлар және ең көп
мінсіз құрылым, егер біреу болмаса, пайдасыз
нақты жұмыс істейді.
Мотивациялық тапсырма:
сәйкес ұйым мүшелерінің жұмысты орындауы
оларға жүктелген міндеттер және жоспарға сәйкес.
26
В.Г. Рождественский

Бақылау – ұйымның мақсаттарын қамтамасыз ету процесі.
Көшбасшының барлығы болашаққа бағытталған (жоспарланған мақсаттар
болашақта) жоспарларды жүзеге асыру барысында орын алуы мүмкін
көптеген өзгерістер:
- қызметкерлер өз міндеттерін орындаудан бас тартуы мүмкін
- заңдар өзгеруі мүмкін
- күшті бәсекелес болуы мүмкін
- адамдар қызметтік міндеттерін орындауда қателесуі мүмкін және т.б.
Күтпеген жағдайлар ұйымды мәжбүр етуі мүмкін
бастапқы курсты өзгерту
Егер басшылық өзгерістерді таба алмаса және
қажетті өзгерістерді дер кезінде енгізу үшін ұйым мүмкін
қатты зақымдалуы мүмкін.
27
В.Г. Рождественский

Бақылаудың үш аспектісі:
Стандарттарды белгілеу – мақсаттарды дәл қою,
оған белгілі бір мерзімде жету керек
уақыт (жоспарлар негізінде
жоспарлау);
Қол жеткізу керек нәрсені өлшеу және
оны шындықпен салыстыру. Дұрыс орындау
бұл компоненттер проблемаларды анықтауға мүмкіндік береді және
олардың көзін анықтау. Бұл ақпарат
үшінші кезеңді табысты жүзеге асыру үшін қажет
Ауытқуларды қажетті түзетуді жүргізу
бастапқы жоспар. Мақсаттарды қайта қарау мүмкіндігі
олардың шынайылығын және жағдайға сәйкестігін арттыру.
28
В.Г. Рождественский

Қарым-қатынас – алмасу процесі
ақпарат
Адамдар арасындағы қарым-қатынастың беріктігі мен сапасы байланысты
тұлғааралық қарым-қатынаста айқындық пен адалдық. Айырбастау
дұрыс шешім қабылдау үшін ақпарат және
оларды орындаңыз
Мысалы, жоспарлар орындалмаса, орындалмайды
орындаушылар танысады
Қол астындағыларға жетекшілік ету
шешімдеріңізді негіздеу мүмкіндіктерді арттырады
оларды табысты жүзеге асыру.
29
В.Г. Рождественский

Шешім қабылдау - бұл қалай және нені жоспарлау керектігін таңдау,
ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау.
Басқару жұмысы күрделі басқатырғышты құрастыру сияқты.
бес түрлі тақырыпқа жататын жеке кесінділердің үлгісі.
Менеджерлер көптеген комбинациялардан өтуі керек
берілген үшін дұрысын табу үшін ықтимал әрекеттер
белгілі бір уақытта және жерде ұйымдар.
Ұйымның нақты жұмысы үшін басшы бір қатарды жасауы керек
бірнеше балама мүмкіндіктердің дұрыс таңдауы.
Бір баламаны таңдау шешім болып табылады.
Бұл басқарушылық жұмыстың негізгі мазмұны.
Дұрыс және тиімді қабылдаудың негізгі талабы
шешу жолдары, мәселенің шынайы көлемін түсіну – болуы
барабар ақпарат.
Оны алудың жалғыз жолы - байланыс.
30
В.Г. Рождественский

Басқару процесінің ерекшелігі
Менеджердің күнделікті жұмысы онша ерекшеленбейді деп ойлау қате
бағыныштылардың жұмысынан, бірақ олар үнемі өзара әрекеттесіп, қабылдайды
дерлік бірдей жалақы. Басшының жұмысы
бөлімшенің компания президентінің жұмысымен көбірек ұқсастығы бар,
бағыныштылардың жұмысына қарағанда. Әрбір жұмыс шоғырлануды және қажет
мамандықтар.
Басқару жұмысының ерекшеліктері
қысқалық, әртүрлілік және
белсенділіктің бөлшектенуі.
Орындаушының жұмысы ұтымды болғанымен,
қайталанатын, үзілмеген, орындалған
тұрақты және өзгермейтін қарқын.
31
В.Г. Рождественский

Тақырып 3. Басқару инфрақұрылымы.
Басқару жүйесінің элементтері.
32
В.Г. Рождественский

Басқару инфрақұрылымы
Ішкі айнымалылар – ситуациялық факторлар
басшылық назарын қажет ететін ұйымдар:
мақсаттар
тапсырмалар
технология
құрылым
адамдар
Ұйымдастыру
технология
адамдар
мақсаттар
құрылым
тапсырмалар
Ішкі айнымалылар арасындағы байланыс
33
В.Г. Рождественский

Мақсаттар
Ұйым – саналы ортақ мақсаттары бар адамдар тобы,
адамдарға мүмкіндік беретін мақсатқа жету құралы
қол жеткізе алмайтын нәрсеге ұжымдық түрде қол жеткізеді
жеке.
Мақсаттар - нақты соңғы күйлер,
адам ұмтылатын қалаған нәтиже
бірлесіп жұмыс жасау арқылы топқа жету
Мақсаттарды жоспарлау кезінде басшылық әзірлейді.
Содан кейін олар ұйым мүшелеріне хабарланады. Бұл процесс күшті үйлестіру механизмі болып табылады. Ол мүмкіндік береді
ұйым мүшелері неге ұмтылу керектігін білуі керек.
34
В.Г. Рождественский

Ұйымдардың әртүрлі мақсаттары бар: деңгей
шығындар, пайда, қызметтер және т.б.
ұйым ішіндегі бөлімдер және
бір ұйымды білдіреді, бірақ одан да көп
ұсақтардың басқалардың мақсаттарынан өзгеше, өз мақсаттары болады
бөлімдер.
қаржы – несиелік шығындарды 1%-ға төмендету,
маркетинг – тұтынушылардың шағымдарын 20%-ға азайту.
Табысты жұмыс үшін байланыстыру, үйлестіру қажет
жеке тұлғалардың, бөлімдердің мақсаттары. Кілт
Бұл процестің сәті ортақ мақсаттарға жатады
ұйымдар. Үйлестіру жоқ дегенді білдіреді
мақсаттардағы сәйкессіздіктер.
35
В.Г. Рождественский

ҰЙЫМДАСТЫРУ МАҚСАТ ЖҮЙЕСІ
Көрініс
Миссия
Стратегиялық мақсаттар
Жеке КС мақсаттары
Функционалдық бірліктердің мақсаттары
Қызметкерлердің мақсаттары
36
В.Г. Рождественский

Мақсаттар болуы керек:
анық және түсінікті
нақты және қол жеткізуге болады
нақты және өлшенетін
үйлесімді және бір-біріне қолдау көрсетеді
мотивацияланған
логикалық түрде құрастырылған
Мақсаттар мыналарды қамтуы керек:
мазмұны (мен неге қол жеткізгім келеді?)
көлемі (қанша қол жеткізгім келеді?)
уақыт (қашан қол жеткізгім келеді?)
қажет деңгейін көрсетеді
компанияның қызметін жеткізу
клиенттерге қызмет көрсету
37
В.Г. Рождественский

Тапсырмалар – берілген жұмыс
жұмыс сериясы немесе орындалатын жұмыстың бір бөлігі
белгілі бір уақытта белгілі бір жолмен.
Екеуі де алдын ала белгіленген.
Тапсырмалар қызметкерге емес, оның қызметіне жүктеледі. Ұйымның құрылымына сәйкес әрбір лауазымға бірқатар міндеттер кіреді,
ұйымның мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ету.
Тапсырманың сипаттамасы: (үш категория)
адамдармен жұмыс,
объектілермен жұмыс
ақпаратпен жұмыс.
Конвейердегі адамдардың жұмысы – заттармен жұмыс, шебердің жұмысы – адамдармен жұмыс, есепшінің жұмысы – ақпаратпен жұмыс.
Орындау уақыты мен қайталау жиілігі тапсырмалардың сипаттамасы болып табылады. Басқару ең төменгі деңгейден ең жоғары деңгейге көтерілген сайын
жұмысты аяқтау уақыты артады, монотондылық пен қайталау азаяды. Машинаны айналдыру операциясы ондаған рет қайталанады
күн, ал ұйымның жаңа құрылымын әзірлеу жұмысы бірнеше сағат немесе күнді алады.
38
В.Г. Рождественский

Технология – шикізатты қажетті өнімге айналдыру құралы
немесе қызметтер
Тапсырмалар мен технология өзара байланысты. Тапсырманы орындау кіреді
материалды түрлендіру құралы ретінде белгілі бір технологияны пайдалану,
ақпаратты шығару формасына енгізу. Көпшілігі
маңызды құрамдас - бұл енгізу процесі
материалдар машиналарға емес, қажетті өнімге айналады,
жабдық немесе шикізат.
Технология - мұндай түрлендіруді жүзеге асыруға болатын құрал.
Мамандықтың дамуына сәйкес жұмыстың мазмұны мен сипаты өзгерді. Тапсырмаларды мамандандыру жоғары пайда әкеледі, өйткені еңбек өнімділігі артады және,
нәтижесінде шығындар азаяды. Сондықтан мамандандыруды кеңейту, жұмысты барған сайын кішірек операцияларға бөлшектеу үрдісі бар.
Еңбек бөлінісі болмаса, жұмысшы күніне бір түйреуіштен артық жасай алмас еді. Сағат
жұмыс орнындағы сәйкес еңбек бөлінісі, 18 бөлек
операциялар: сызу, түзету, сым кесу, ұшын қайрау, бұйралау
бастар, тіпті түйреуіштерді қағазға бекіту. Он адам бірге жұмыс істейді
олар күніне 48 000 түйреуіш жасайды, бір жұмысшыға 4 800.
Егер олар мұның бәрін бір-бірінен тәуелсіз, сәйкессіз болса
еңбек бөлінісі, тек 10 түйреуіш шығарылатын еді.
39
В.Г. Рождественский

Стандарттау
ынталандырылған
жылжыту
мамандықтар
Және
рұқсат
қолдану
біліктілігі төмен және біліктілігі төмен жұмыс күші,
тауарлардың жаппай өндірісі оған негізделген және
қызметтер.
Тіпті жеке шығарған өнімдерде
тапсырыс беру, стандартты құрамдастарды қолдану.
жылы Г.Форд ұсынған конвейерді құрастыру желілері
1913 ж., құрастыру уақытын едәуір қысқартуға мүмкіндік берді
және жалпы шығындар. Форд конвейеріндегі үлгілі автомобиль
«Ti» бөлшек сауда бағасы бойынша 2100 доллардың орнына 290 долларды құра бастады
құрастыруы бәсекелестен автокөліктің көтерме бағасы
стационарлық жерде жүргізілді.
Әрі қарай
даму
конвейер
40
өндіріс
В.Г. Рождественский

Технологияның классификациясы:
Бірыңғай, шағын көлемді және жеке өндірістің бір немесе шағын сериясы
белгілі бір тұтынушыға немесе тәжірибелі адамға арналған өнімдер
үлгі.
Жаппай немесе ауқымды өндіріс жасалады
бірдей немесе өте ұқсас өнімдердің көп саны. Ол үшін
механикаландыру, стандарттау және конвейерлік әдіспен сипатталады
жиналыстар.
Үздіксіз өндіріс – автоматтандырылған пайдаланады
24/7 үздіксіз жұмыс істейтін жабдық
бірдей сипаттамалардағы үлкен көлемдегі өндіріс
өнім (мұнай өңдеу, болат және мыс балқыту).
өндіру, электр станцияларын пайдалану).
Технологиялардың жоғарыда аталған түрлерінің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары бар және белгілі бір тапсырмаларды орындауға жақсы сәйкес келеді және
мақсаттарға жету.
Тапсырыспен жасалған Ferrari автокөлігі өз жағынан жоғары
кез келген жаппай шығарылатын автомобильдің сипаттамалары. Дегенмен, соңғылары құнды
әлдеқайда арзан және орташа жүргізуші мен орташа жолдарға қолайлы. Мұндай
машиналар көптеген адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандырады.
41
В.Г. Рождественский
Тұтынушы белгілі бір технологияның соңғы жарамдылығын анықтайды

Тақырып 4. Ұйымдық құрылым ретінде
басқару жүйесінің элементі
42
В.Г. Рождественский

ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚҰРЫЛЫМЫ
Еңбек бөлінісінің нәтижесінде пайда болады
Көлденең
бөлу
еңбек
–
бөлу
функциясы (қызмет түрі) бойынша технологиялық процесс және
бұл функцияларды нақты мамандарға беру. Ол
еңбек өнімділігінің жоғарылауын, еңбек сыйымдылығының төмендеуін қамтамасыз етеді,
сәйкес жұмыс орнындағы жұмысты стандартты орындау, өсу
әрбір жұмыс орнындағы кәсібилік пен жұмыс сапасы.
Тігінен еңбек бөлінісі – еңбекті сәйкес бөлу
тапсырмаларды тікелей орындаудан жұмысты басқару. Ол
басқару жұмысын дербес қызмет түрі ретінде ажыратады,
адамдарды қызметтің осы түріне үйретуге мүмкіндік жасайды,
басқару жұмысының сапасы мен өнімділігін арттырады.
43
В.Г. Рождественский

Ұйымдастыру құрылымы – Логикалық қатынастар
басқару деңгейлері мен кіріктірілген функционалдық аймақтар
ұйымның мақсаттарына тиімді түрде қол жеткізу.
(Функционалдық саласы – бөлімше).
Ұйымның құрылымын білдіреді
мамандандырылған еңбек бөлінісі мен көлемі
бақылау
Мамандандырылған еңбек бөлінісі – шоғырландыру
оны жақсырақ орындай алатын мамандарға жұмыс істеу
барлығы ұйымның жалпы көзқарасы тұрғысынан.
Мысалы: мамандар арасындағы басқарушылық еңбек бөлінісі
маркетинг, қаржы, өндіріс және т.б., нақты бөлімше
автомобиль құрастыру операцияларындағы еңбек: фараларды, кабинаны орнату,
дөңгелектер. Ол тіпті қарабайыр тайпалардың арасында да болған: аңшылар, жауынгерлер,
аңшылық құралдарын, еңбек құралдарын және т.б.
Ұйымдағы ерекше еңбек бөлінісі ең көп тарағандардың бірі болып табылады
маңызды басқару мәселелері және қалай шешілетінін анықтайды
ұйымдастыру нәтижелі болады.
44
В.Г. Рождественский

Бақылау саласы (басқару көлемі) – бағынысты тұлғалардың саны
бір көшбасшы.
Еңбек бөлінісінің негізгі белгілері:
біреуге берілген тапсырмалардың (бағыныштылардың) саны
жұмыс орны (бақылау саласы)
басқару деңгейлерінің иерархиясы (ресми
әрбір деңгейде бағыну), ол кең таралған
басқарушылық емес персонал деңгейіне дейін ұйымдастыру.
Жалпақ басқару құрылымы:
бір басшыға есеп береді
көптеген беттер
бақылау аясы кең,
бақылаудың бірнеше деңгейі.
Қабатты құрылым
басқару элементтері:
басшы бағынышты
орындаушылар аз
бақылау аясы тар.
Барлық жағдайлар үшін тамаша бақылау саласы жоқ.
Бұл сыртқы және ішкі факторларға байланысты
ұйымдастыру және басқару деңгейлерінің саны қалай байланысты емес
ұйымның мөлшері (шіркеу және әскер бөлімі)
45
В.Г. Рождественский

Үйлестіру қажеттілігі шын мәнінде өзекті болып табылады
көлденең және тігінен жұмысты нақты бөлумен
Егер олай болмаса, онда адамдар бірлесіп жұмыс істей алмайды. Бөлек
адамдар, функционалдық аймақтар, басқару деңгейлері бұл жағдайда оңай
мүдделеріне емес, өз мәселелеріне назар аударады
ұйымдар.
Көшбасшылар әрқашан өзіне сұрақ қоюы керек:
«Координация бойынша қандай міндеттер бар және ол үшін не қажет
істеу? «
Әрбір басқару функциясы үйлестіруде белгілі бір рөл атқарады
бөлінген еңбек.
Бақылау саласының бірыңғай нормалары жоқ, өйткені ол тәуелді
жұмыстың күрделілігі, олардың маңыздылығы, басшылар мен бағыныштылардың дайындығы.
Бақылау ауқымы үшін ұсынылатын мәндер:
Ең жоғарғы деңгей
Техникалық
- 7 бағынышты
- 30 бағыныштыға дейін
46
В.Г. Рождественский

Бақылаудың тар және кең ауқымының оң және теріс жақтары
Бақылаудың тар шеңбері
+
-
Бағыныштылардың ең аз саны, бақылауды жеңілдету
олардың жұмысы, бақылау сапасын арттыру, тез алмасу
аз бағыныңқылары бар ақпарат.
Иерархиядағы деңгейлер санын көбейту, ауыр, ұзақ және
қымбат байланыс байланыстары, бұрмалау және кешігу
ақпарат, басқару шығындарының өсуі, ұмтылу
дейін
басшының тікелей істеріне араласуы
бағыныштылар.
Бақылаудың кең ауқымы
+
-
Бағыныштылардың көп санына өкілеттіктерді беру,
күшті және білікті көмекшілер командасы, болуы
маңызды шешімдер қабылдау үшін уақыт менеджері, шағын
бақылау деңгейлерінің саны – жылдам және бұрмаланбаған
ақпаратты беру.
Менеджердің шамадан тыс жүктелуі және бақылаудың жоғалуы, жоғары
көшбасшылық құзыреттіліктерге қойылатын талаптар.
47
В.Г. Рождественский

Бақылау саласын және деңгейлер санын таңдау
басқару ( билікті орталықтандыру және орталықсыздандыру
көптеген факторларға байланысты:
жұмыстың мамандану деңгейі,
ұйымның көлемі,
қабылданатын шешімдердің маңыздылығы,
қызметкерлердің дайындығы
өкілеттіктері мен міндеттері,
дейін
ұйымдастырушылық мәдениет
48
В.Г. Рождественский

Ұйымдастыру дизайны
ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҚ БӨЛІНУ
Топтастыруға және ұйымдастырушылыққа қолданыстағы тәсілдер
бойынша мамандандырылған жұмыстарды 4 түрге бөлуге болады
ресурстар төңірегінде топтастыру жұмысының бағытына байланысты немесе
нәтиже:
тар
дәмдеуіш
лизис
жұмыс істейді
Топтастыру
жұмыс істейді
айналасында
ресурстар
Кең
мамандану
жұмыс істейді
2
4
- функциясы бойынша
- процесс бойынша
- технология бойынша
- жобалар
- инновация
орындау
матрица
- саны бойынша
- уақыт бойынша
- аумақ бойынша
- өнім бойынша
- тұтынушы бойынша
- нарық бойынша
1
объект
сызықтық
Топтастыру
айнала жұмыс істейді
нәтиже
3
тар
мамандану
жұмыс істейді
49
В.Г. Рождественский

1. СЫЗЫҚТЫ ҰЙЫМДАСТЫРУ – жұмыстарды топтастыру кезінде жарық болмайды
мамандығына басымдылық танытты.
Сызықтықтың қарапайым принциптеріне негізделген тәсілдер
ұйымның саны, уақыты, аумағы бойынша бөлінуі.
Директор
Жетекші
Жетекші
Жетекші
Орындаушылар
50
В.Г. Рождественский

Жұмыстар мен адамдарды топтастырудың бұл тәсілі қашан қолданылады
ұйым өндіру үшін стандартты өнімді шығарады
қажет
өнімділік
ұқсас
жұмыстар,
өзара ауыстырымдылық
жұмысшылар. Көбінесе орта және ірі ұйымдарда сызықтық бөлімше
топтар, командалар деңгейінде қолданылады. Жұмысшылар жұмыс істей бастағанда
мамандану үшін ұйымның басқа түрлеріне көшу қажет.
Ұйымдық құрылымның ерекшеліктері:
қарапайым бір өлшемді сілтемелер (тік);
автономды өзін-өзі басқару мүмкіндігі (егін жинау, бригадада жұмыс істеу, ұрыс даласындағы жауынгер);
кез келген жағдайда стандартты әрекет жолы анықталады;
қатаң ережелер мен әдістер бойынша жұмыс істеу;
кім кіммен байланысты;
әрбір жұмыс орны қатаң белгіленген жерден нұсқау алады;
жоғарыдан төменге қарай бір мәнді директива-есеп беру қатынасы бар;
ортақ міндет – барлық іс-әрекеттің мақсаты;
қамтамасыз етілмеген ештеңе жоқ.
51
В.Г. Рождественский

Құрылым:
- ешқандай икемділікке жол бермейді;
- нарық пен клиенттің позициялары ескерілмейді;
- бейресми ұйым қарастырылмайды;
- қызметкердің жеке басы, оның мотивтері, мақсаттары, қажеттіліктері мен күтулері
көзден тыс қалу.
БІЛІКТІҢ БІР ҚОЛДА ШЫҒАРУЫ
шағын ұйымдар көзге көрінетін және айқын шекараларды жасайды
үлкен - іс жүзінде қабылданбайды, өйткені қатынас жолдары және
ақпарат тым ұзақ болады.
Ұйым келесі сұрақтарға жауап бермейді:
қызметкердің жеке мүддесін қалай нығайтуға болады?
жұмыскерді ұйыммен және оның сәйкестендіруіне себепші болудан гөрі
тапсырма?
мінез-құлықтың жеке өзгергіштігінің мүмкіндіктері қандай
жұмыс?
52
В.Г. Рождественский

2. АТҚАРУШЫ НЕМЕСЕ ФУНКЦИЯЛЫҚ ҰЙЫМ ресурстарды алу және бөлу төңірегінде жұмыстың мамандануы
БАСҚАРУ
ҒЗТКЖ
Жабдықтау
Тренинг
өндіріс
Өндіріс
Негізгі
өндіріс
Сатылымдар
Көмекші
өндіріс
Әкімшілік
Қаржы
Бухгалтерлік есеп
Өндірістің күрделілігіне реакция ретінде желілік ұйымнан өсті
Мамандандырылған жұмыстарды негізгі салалар бойынша топтастыру
кәсіпорын қызметі: ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар; қамтамасыз ету;
өндіріс; сату және т.б.
Функционалдық мамандану түрлері: топтастыру жұмыстары
процесс бойынша (кесек, массалық, эксперименттік); өндіріс түрі бойынша; қосулы
технологиялар (құю, дәнекерлеу, құрастыру).
53
В.Г. Рождественский

Негізгі қызмет ресурстары:
технологиялар, жабдықтар, өндірістік жабдықтар, өнімдер, персонал,
қаржы және т.б.
Функционалдық мамандандыру түрлері:
жұмыстарды топтастыру: функциялары бойынша;
өндіріс түрі бойынша (дана, массалық, тәжірибелік);
технологиясы (құю, дәнекерлеу, құрастыру).
Орындаушы ұйымның 3 принципі:
1. Орындау принципі – бір типті операциялар біріктіріледі
ұйымдық бірлік (тек сатумен айналысатын жұмыстар,
тек орнату және сәйкесінше, сату, орнату және т.б. бөлімдер).
2. Бір желілік жүйе – әрбір бағынышты торап алады
тек бір жоғары жерден нұсқаулар.
3.
Қол жетімділік
штаб
орындар
- консультациялар беру
көшбасшылар. Штабтың әкімшілік өкілеттігі жоқ.
54
В.Г. Рождественский

ҰЙЫМДАСТЫРУ ЖҰМЫСТЫ ОРЫНДАУ ЖҮЙЕСІ РЕТІНДЕ -
техникалық және экономикалық тиімді пайдалану тұжырымдамасы
Негізін салушы - Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Дамыған
әдістемесі ғылыми басқарутиімді қалыптастыру үшін
өндірісте жұмыс істеу.
Жұмыс ыдырап, ең кішкентай элементіне дейін зерттелді
мұны істеудің ең жақсы жолын табыңыз. Нәтижесінде конвейер ойлап табылды.
Тұжырымдама негіз болған негізгі ережелер:
Экономикалық тиімділікті шоғырландыру барлық күш-жігердің бағдары болып табылады.
Жұмысшы – қорқыныш, аштық, ашкөздік,
қабілетсіз, ынтасыз, жалқау, бастамасы жоқ. өмір сүреді
жеке қызығушылық пен табыстың өсуі. Оның жеке мақсаттары
негізінен ұйымның мақсаттарына қайшы келеді.
Барлық жауапкершілік ұйым басшылығына жүктеледі және
басқару.
Стандарттар мен процедуралар әзірленген кезде тиімділік барынша жоғарылайды
техникалық логикаға сәйкес және басқару механизмін қамтиды.
Жұмысшының даралығы ескерілмейді.
55
В.Г. Рождественский

АТҚАРУШЫ ҰЙЫМНЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ:
Жұмысты жеңілдетудің арқасында жұмыс барысы жақсы бағдарламаланған;
қарсы
даму
функционалды
мамандықтар
барынша тиімді түрде жүзеге асырылады;
жұмыс
Ұйымның басқа бөліктеріне білікті қызмет көрсету;
сияқты ресурстар тиімді пайдаланылады күш-жігердің қайталануы азаяды
және жұмыстар;
Ең жоғары деңгейден кейін бірден функционалдық қызметтерді бөлу
жетекшілік бұл бөлімшелерге салмақ береді, вертикалды күшейтеді
байланыс және бақылауды күшейту;
Біліктілікке қажеттіліктің төмендеуі жұмыс күшіжәне шығындар
штат бойынша;
Жоғары тік тиімділікке қол жеткізілді.
56
В.Г. Рождественский

АТҚАРУШЫ ҰЙЫМНЫҢ КЕМШІЛІКТЕРІ:
Шамадан тыс жүктеме
гидтер,
жетекші
дейін
асығыс,
негізсіз
шешімдер
немқұрайлылық
ұзақ мерзімді
жоспарлау;
Стратегиялық мәселелерді шешу әрекеттері айналымға батып кетті;
Қызметкерлердің өсу мүмкіндіктерінің төмендігі (тек тар шеңбері
қызметкерлердің жеке жауапкершілігі бар);
Еңбек бөлінісінің жоғары деңгейі және өндірісті стандарттау
процестер қызметкер мен кәсіпорынды анықтауды қиындатады;
Функционализм – артық мамандануға байланысты, өтпейтін
бөлімдер арасындағы бөлімдер;
Жалпы ұйымдық мақсат бұлыңғыр, ол бөлектенеді
функционалдық бөлімдер.
57
В.Г. Рождественский

Ұйымның бұл түрі 1920 жылдарға дейін сәтті дамыды.
өткен ғасыр.
Ұйымдар өздерінің техникалық және
қаржылық даму, қажеттіліктерді қанағаттандыру
саны, сапасы және құны бойынша жаппай тұтынушы
өнімдер.
Механистік тәсілмен ұштасады, орындау
-дан көшуде ұйым шешуші рөл атқарды
аграрлық-индустриалды қоғам.
Бұл схемалар патриархалдық қатынастардан көшуге мүмкіндік берді
өнеркәсіпке «шебер-құл» қолөнер шеберханасы
«бастық – бағынушы». Бұл қарым-қатынастар көбірек
анықталған, болжамды және өркениетті.
58
В.Г. Рождественский

Технологияға дейін барлығын шетелден импорттаймыз
Ресей, біз жиі таңданамыз, «неге кәсіпорын жоқ
бәсекеге қабілетті өнім шығарады?
Нәтижені тек технологиямен анықтау мүмкін емес.
Оның көп бөлігі ұйымдастырушылыққа байланысты
қарым-қатынастар. Бастық бағыныштыны сыйламаса және
егер олардың қарым-қатынасы құрылмаса, ол бастық
Есептеу, бәсекеге қабілетті болып көрінетін жер жоқ
өнімдер.
Ұйымдар даму кезеңінен өтеді
орындаушы ұйым қажет
кезең.
Оның үстінен «секіру» мүмкін емес етеді
«бастық – бағынушы» қатынасын пысықтау.
59
В.Г. Рождественский

20 ғасырдың басында орындаушы ұйымдар
айналысатын алып корпорацияларға айналды
шикізаттан дайын өнімге дейін өндіру.
Басқару мүмкіндігінің көлемін ұлғайту әкелді
ұйымның басқарылмауы.
Тік өсу тиімділіктің дамуын шектеді
көлденең қосылыстар.
Сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделуге тырысады
зауыттардың жабылуына және жұмысшылардың қысқаруына әкелді.
Қажет болған жағдайда туындаған мәселелерді шешу
ұйымның өсуі және оның өзгерістері анықталды
көшбасшылық
«Генерал
Моторлар»
жылы
пішін
дивизиялық (объективті) құрылым.
60
В.Г. Рождественский

3. МАҚСАТ (БӨЛІМШІЛІК)
ҰЙЫМДАСТЫРУ
Басқару
Көліктер
Омнибустар
Жүк көліктері
КЕҢЕЙТІН ОБЪЕКТІ ҰЙЫМДАСТЫРУ
Басқару
Қаржы
Персонал
ҒЗТКЖ
Тақырыбы А
Тақырып В
Жабдықтау
Жабдықтау
Өндіріс
Өндіріс
Сатылымдар
Сатылымдар
61
В.Г. Рождественский

Компания бөлінеді:
өнімдер, өнім топтары, тұтынушылар немесе топтар
тұтынушылар, географиялық бағдар.
Бұл еңбек бөлінісінің мақсаты – қамтамасыз ету
тиiстi басшылықтың алдында пайдаға жауапты
бөлімшелері – «пайда орталығы».
Өнімді бөлуді басқаруда
орындаушы ұйымдар басым.
Мамандандырылған бөлімдер (қаржы,
бухгалтерлік есеп, персонал, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар),
қызмет ету

Презентацияларды алдын ала қарау мүмкіндігін пайдалану үшін Google есептік жазбасын (есептік жазбасын) жасап, жүйеге кіріңіз: https://accounts.google.com

Слайдтар тақырыбы:

Стратегиялық жоспарлау

Ұйымдық жоспарлау – бұл ұйымды дамытудың болашақ мақсаттарын, құралдары мен әдістерін сапалы, сандық және уақытша анықтаудың жүйелі, ақпараттық өңделген ПРОЦЕСІ.

Жоспар ұйымның болашақ жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық үлгісі болып табылады

Ұйымдағы жоспарлау деңгейлері Операциялық жоспарлау – күнделікті қысқа мерзімді тактиканы анықтау Тактикалық жоспарлау – аралық мақсаттарды анықтау Стратегиялық жоспарлау – ұзақ мерзімді перспективаларды анықтау

Жоспарлау принциптері Толықтық Дәлдік Айқындық Үздіксіздік Шығындық тиімділік

Жоспарларды құру принциптері толықтық - барлық оқиғалар мен жағдайларды есепке алу дәлдігі - болжамдардың дәлдігін қамтамасыз ететін әдістерді, құралдарды, процедураларды қолдану анықтық - жоспарларды құрудың қарапайымдылығы және қарапайымдылығы үздіксіздік - жоспарлау - үздіксіз процесс экономикасы - жоспарлаудың салыстырмалылығы. өнімділікке байланысты шығындар

Стратегиялық жоспарлау ұйымның негізгі мақсаттарын анықтайды және түпкілікті нәтижелерді белгілейді 10-15 жылдық кезеңді қамтиды және ұзақ мерзімді салдары бар барлық басқару шешімдерінің негізін қамтамасыз етеді.

Стратегиялық жоспарлау процесі Ұйымның мақсаттары Сыртқы ортаны талдау Ішкі ортаны талдау Стратегияны іске асыруды бағалау Стратегияны жүзеге асыру Стратегияны таңдау Стратегиялық баламаларды талдау Ұйымның миссиясы

Ұйымның миссиясы Философия, ұйымның өмір сүру мақсаты Ұйымның өмір сүруінің мәнін ашатын мәлімдеме, онда осы ұйым мен оның ұқсастары арасындағы айырмашылық көрінеді

Ұйымның миссиясы Ұйымның философиясы, мақсаты, raison d'être (кең мағынада) - философия - ұйым өз қызметін жүзеге асыруға ниеттенетін (сирек өзгеретін) құндылықтар, сенімдер мен қағидаттар - мақсат - іс-әрекетті анықтау және ұйымның қоғамдағы рөлі (жағдайларға байланысты өзгереді) ұйымның бар болуының мәнін ашатын мәлімдеме, онда осы ұйым мен ұқсас ұйымдар арасындағы айырмашылық көрінеді

Миссия ұйымның ерекшеліктеріне негізделген нақты нақты болуы керек

Миссия нақты болуы керек - практикалық, нақты бар нақты - ұйымның нақты ерекшеліктеріне негізделген нақты анықталған (тұжырымдалған)

Колледждің миссиясы – мәдениет және өнер саласында орта кәсіптік білім алудағы тұлғаның қажеттіліктерін қанағаттандыру, жоғары кәсіби және этикалық талаптарға жауап беретін және Пермь еңбек нарығында сұранысқа ие құзыретті мамандарды тиімді дайындау. Территория.

«Қалалық мәдениет сарайы» МБУК миссиясы Қаланың тұтастығы, тұрақты және серпінді дамуының негізі ретінде азаматтардың мәдени және рухани әлеуетін дамыту және жүзеге асыру, өмір сүру үшін қолайлы және жайлы жағдайлар жасау Н.

Миссия не үшін қажет?

Мақсаттар - ұйымның жеке сипаттамаларының нақты жағдайы, оған қол жеткізу оған қажет және оған жету оның қызметі бағытталған.

Мақсат қою критерийлері: нақтылық, өлшенетін қол жеткізу бір-бірімен сәйкестік

Мақсаттарды белгілеу критерийлері: Нақты Мақсат іс-әрекет нәтижесінде қол жеткізуге болатын нәрсені, оған қандай мерзімде қол жеткізу керектігін және мақсатқа кім жету керектігін нақты көрсетуі керек. олардың сандық түрде бағалануы мүмкін екендігін немесе мақсатқа қол жеткізілгенін бағалаудың басқа объективті әдісі болды.Қолжетімділік олар орындаушылардың максималды рұқсат етілген мүмкіндіктерінен тыс шындыққа жанаспауы керек. Қол жеткізуге болмайтын мақсат қызметкерлердің мотивациясының төмендеуіне және олардың бағыттылығын жоғалтуына әкеледі Бір-бірімен сәйкестік Жүйелілік ұзақ мерзімді мақсаттардың миссияға, ал қысқа мерзімді мақсаттардың ұзақ мерзімдіге сәйкес келуін білдіреді.

Мақсаттар ағашы Ұйымның миссиясы Ұйымның ішкі жүйелері бойынша негізгі мақсаттар Өндіріс маркетингі Қаржы персоналы Ұйымның ішкі жүйелері бойынша ішкі мақсаттар

«Қалалық мәдениет сарайы» МБУК миссиясы – өмір сүру үшін қолайлы және жайлы жағдайлар жасау, қаланың тұтастығы, тұрақты және серпінді дамуының негізі ретінде азаматтардың мәдени және рухани әлеуетін дамыту және жүзеге асыру. қаланың тарихи-мәдени мұрасын сақтау мақсатында мәдени қызметтер кешені N мүмкіндігі шектеулі азаматтарға мәдени қызмет көрсетудің қолжетімділігін қамтамасыз ету. Көркем-ойын-сауық қызметі Н.қаланың біртұтас мәдени кеңістігін қалыптастыру, азаматтардың мәдени құндылықтар мен қызметтерге тең қол жеткізуі үшін жағдай жасау Ақпараттық-білім беру қызметі Демалыс және сауықтыру қызметі

Миссия-. Көркем-ойын-сауық қызметі Ақпараттық-білім беру қызметі Рекреациялық және сауықтыру қызметі

Стратегиялық жоспарлау процесі Ұйымның мақсаттары Сыртқы ортаны талдау Ішкі ортаны талдау Стратегияны іске асыруды бағалау Стратегияны жүзеге асыру Стратегияны таңдау Стратегиялық баламаларды талдау Ұйымның миссиясы

Ешбір ұйым сыртқы нұсқауларға қарамастан, оқшау жұмыс істей алмайды. Ішкі орта Сыртқы орта

СЫРТҚЫ ОРТАҒА ЖАНА ӘСЕР ОРТА: САЯСАТ ЭКОНОМИКА ӘЛЕУМЕТТІК САЯСАТ ҚҰҚЫҚТЫҚ РЕТТЕУ СЫРТҚЫ ОРТАҒА ТІКЕЛЕЙ ӘСЕР ОРТА ІШКІ ОРТА

СЫРТҚЫ ОРТАҒА ЖАНА ӘСЕР ОРТА: САЯСАТ ЭКОНОМИКА ӘЛЕУМЕТТІК САЯСАТ ҚҰҚЫҚТЫҚ РЕТТЕУ СЫРТҚЫ ОРТАҒА ТІКЕЛЕЙ ӘСЕР ОРТА: САТЫП АЛУШЫЛАР БӘСЕКЕЛЕР ЖЕТКІЗУШІЛЕР ӘЛЕУМЕТТІК ҚОҒАМ

Сыртқы орта Сәрсенбі жанама әсер ету: саясат Экономика Әлеуметтік саясат Құқықтық реттеу Сыртқы орта Сәрсенбі тікелей әсер: Сатып алушылар бәсекелестер Жабдықтаушылар Әлеуметтік серіктестер Жұмыспен қамту нарығы Ішкі орта: Өндірістік персонал Маркетинг Ұйымы Кеңсе Қаржы Ұйымдастыру мәдениеті

SWOT S - күшті жақтары 1. 2. 3. W- әлсіз жақтары 1. 2. 3. O - мүмкіндіктер 1. 2. 3. T - қауіптер 1. 2. 3. .

SWOT күшті жақтары 1. 2. 3. Әлсіз жақтары 1. 2. 3. Мүмкіндіктер 1. 2. 3. Әрбір мүмкіндікті алу үшін ұйымның (немесе қызметтің) күшті жақтарын пайдаланатын әрекеттер немесе бағдарламалар. С1 +В2 Қауіптер 1. 2. 3. .

SWOT күшті жақтары 1. 2. 3. Әлсіз жақтары 1. 2. 3. Мүмкіндіктер 1. 2. 3. Анықталған мүмкіндіктерді пайдалану мақсатында "әлсіз жақтарды" жақсартуға, өзгертуге немесе жеңуге бағытталған іс-шаралар немесе бағдарламалар ST2 + V 2 Қауіптер 1. 2 3. .

SWOT Күшті жақтары 1. 2. 3. Әлсіз жақтары 1. 2. 3. Мүмкіндіктер 1. 2. 3. Қауіптер 1. 2. 3. Ұйымның күшті жақтарын пайдалану арқылы сыртқы қауіптерден қорғау стратегиялары C5 + A 4 .

SWOT күшті жақтары 1. 2. 3. Әлсіз жақтары 1. 2. 3. Мүмкіндіктер 1. 2. 3. Қауіптер 1. 2. 3. Ұйымның әлсіз жақтарын күшейту арқылы сыртқы қауіптерден қорғау стратегиялары SL 1 + W 1 .

SWOT күшті жақтары 1. 2. 3. Әлсіз жақтары 1. 2. 3. Мүмкіндіктер 1. 2. 3. Әрбір мүмкіндікті алу үшін ұйымның (немесе қызметтің) күшті жақтарын пайдаланатын әрекеттер немесе бағдарламалар. C1 + B2 Анықталған мүмкіндіктерді пайдалану үшін "әлсіз жақтарды" жақсартуға, өзгертуге немесе жеңуге бағытталған іс-шаралар немесе бағдарламалар ST2 + B 2 Қауіптер 1. 2. 3. Ұйымның күшті жақтарын пайдалану арқылы сыртқы қауіптерден қорғау стратегиялары C5 + D 4 Қорғау SL 1 + U 1 ұйымының әлсіз жақтарын күшейту арқылы сыртқы қауіптерден стратегиялар.

Күшті жақтары Қолжетімді білім беру жүйесі бар. Негізгі кәсіптік және қосымша аккредиттеу лицензиясы мен сертификаты бар білім беру бағдарламалары. Пермь өлкесінің білім беру қызметтері нарығында және еңбек нарығында колледждің оң имиджі қалыптасты. Пермь өлкесінің білім беру қызметтері нарығында және еңбек нарығында колледждің оң имиджі қалыптасты 6. Әлеуметтік әріптестік. колледж әзірленді, колледж қызметінің барлық бағыттары бойынша әлеуметтік серіктестердің деректер базасы қалыптастырылды Құрылтайшы, соның салдарынан колледждің материалдық-техникалық базасын заманауи құрал-жабдықтармен жаңарту мүмкіндігінің жеткіліксіздігі, бұл тиімділікті қамтамасыз етеді. білім беру бағдарламаларын жүзеге асыру. Пермь өлкесінде «Балалар музыка мектебі, балалар көркемсурет мектебі – колледж-университет» жүйесі бойынша үздіксіз көркемдік білім беру құрылымының жетілмегендігі. Мүмкіндіктер Колледждің бюджеттен тыс қызметін дамыту мүмкіндігі. Пермь өлкесінде өмір бойы көркемдік білім беру жүйесінде колледж ұжымының рөлін күшейту жобалық іс-шаралар SLIV SL2 + V2. ҚМО жұмысын ұйымдастыру оқу орындарыПермь өлкесінің мәдени салалары Қауіптер Білім беру қызметтері нарығындағы жоғары бәсекелестік Студенттердің практикалық дайындығын дамыту үшін материалдық-техникалық базаның жеткіліксіздігі. Мәдениет және қосымша білім беру мекемелерінің желісін қысқарту ПК S&U S 3 + U 1 PR қызметі S&S SL 2 + U1 жұмысын жандандыру. Мұғалімдерді материалдық ынталандыру

Стратегиялық жоспарлау процесі Ұйымның мақсаттары Сыртқы ортаны талдау Ішкі ортаны талдау Стратегияны іске асыруды бағалау Стратегияны жүзеге асыру Стратегияны таңдау Стратегиялық баламаларды талдау Ұйымның миссиясы

Ұйымның анықтамалық стратегиялары

КОЦЕНТРленген ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ нарықтағы позицияны нығайту стратегиясы, нарықты дамыту стратегиясы, өнімді (қызметтерді) дамыту стратегиясы

ШОҒЫРЛАНДЫРЫЛҒАН ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ компания осы нарықта осы өніммен ең жақсы позицияны жеңіп алу үшін барлығын жасайтын нарықтағы позициясын нығайту стратегиясы. Стратегияның бұл түрін іске асыру үшін көп маркетингтік күш қажет. қазірдің өзінде өндірілген өнімнің жаңа нарықтарын іздеуден тұратын нарықты дамыту стратегиясы; компания игерген нарықта сатылатын жаңа өнімді өндіру арқылы өсу мәселесін шешуді көздейтін өнімді дамыту стратегиясы.

ДИВЕРСАФИЯЛЫҚ ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ Өндірістегі жаңа технологиялар Өндірісті шоғырландыру

ДИВЕРСІФТІК ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ Олар қомақты қаржыландыруды қажет етсе де, өнім (немесе қызмет) саладағы өзінің сәтті позициясын жоғалтқанда жүзеге асырылуы керек. Нарық бұл өніммен қаныққан. Бұл салада бұл өніммен (қызметпен) бұл нарықта даму мүмкін емес. Өсу мүмкіндіктерін іздеуді қамтиды бар нарықпайдаланылғаннан басқа жаңа технологияны қажет ететін өнімдер есебінен (мысалы, KMM үшін жаңа қалып),

КІРІКТІРІЛГЕН ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ жаңа мүлікке ие болу, ұйымды ішінен кеңейту,

ИНТЕГРАЦИЯЛЫҚ ӨСУ СТРАТЕГИЯСЫ Интеграция жаңа мүлікті сатып алу арқылы да, ішінен кеңейту арқылы да жүзеге асырылуы мүмкін, бұл екі жағдайда да ұйымның сала ішіндегі позициясының өзгеруіне әкеледі.

АЗАЙТУ СТРАТЕГИЯСЫ шығындарды азайту стратегиясы, егін жинау стратегиясы, қысқарту стратегиясы, өтімділік стратегиясы,

АЗАЙТУ СТРАТЕГИЯСЫ шығындарды азайту, шығындарды азайту және шығындарды азайту бойынша тиісті шараларды жүзеге асыру. қысқа мерзімде кірісті ұлғайту пайдасына бизнестің ұзақ мерзімді көзқарасынан бас тартуды көздейтін «егін жинау» стратегиясы; қысқа мерзімді перспективада қысқа мерзімде табысты азайту мақсатында фирманың бөлімшелерінің бірін жабудан немесе сатудан тұратын қысқарту стратегиясы бизнес шекаралары. Көбінесе бұл стратегияны әртараптандырылған фирмалар салалардың бірі басқалармен жақсы сәйкес келмеген кезде қолданады; қысқарту стратегиясының төтенше жағдайын қамтамасыз ететін өтімділік стратегиясы және фирма одан әрі бизнесті жүргізе алмаған кезде жүзеге асырылады;

Ұйымның стратегиясын таңдаудағы негізгі факторлар Саланың күшті жақтары және ұйымның күшті жақтары Ұйымның мақсаттары Топ-менеджмент стратегиясына қызығушылықтары мен қатынасы Ұйымның қаржылық ресурстары Ұйым қызметкерлерінің біліктілігі Ұйымның сыртқы ортаға тәуелділік дәрежесі Уақыт факторы

Іс-шаралар жоспары Іс-шара, бағдарлама Орындалу мерзімі Қажетті ресурстар Күтілетін нәтиже Көркем-ойын-сауық шаралары МАҚСАТЫ: Ақпараттық-танымдық іс-шаралар

Стратегиялық жоспарлау процесі Ұйымның мақсаттары Сыртқы ортаны талдау Ішкі ортаны талдау Стратегияны іске асыруды бағалау Стратегияны жүзеге асыру Стратегияны таңдау Стратегиялық баламаларды талдау Ұйымның миссиясы

Ақпаратты жинақтау және ұйым қызметінің нақты нәтижелері туралы ақпаратты талдау стратегиясының іске асырылуын бағалау, алынған нәтижелерді жоспарланған көрсеткіштермен салыстыру, ауытқуларды анықтау және осы ауытқуларды талдау және оған қол жеткізу үшін қажетті түзетулер мен шараларды әзірлеу. көзделген мақсаттар

Стратегиялық жоспарлау процесі Ұйымның мақсаттары Сыртқы ортаны талдау Ішкі ортаны талдау Стратегияны іске асыруды бағалау Стратегияны жүзеге асыру Стратегияны таңдау Стратегиялық баламаларды талдау Ұйымның миссиясы

Сыртқы ортаны талдау және бағалау Қоршаған орта факторлары ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ БӘСЕКЕГЕ ҚАБІЛЕТТІ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ ӘЛЕУМЕТТІК НАРЫҚ САЯСИ ҰЙЫМ

функционалдық бағыттарды бағалау, күшті және әлсіз жақтарын анықтау: маркетингтік қаржылық операциялар (өндіріс) адам ресурстарының мәдениеті және ұйымның имиджі Ұйымның ішкі күшті және әлсіз жақтарын басқаруды зерттеу -

СТРАТЕГИЯ (грекше strategos – «жалпылардың өнері») ұйымның миссиясын жүзеге асыруды және оның мақсаттарына жетуді қамтамасыз ететін егжей-тегжейлі кешенді жоспар, ұйым дамуының ауқымына қатысты ұзақ мерзімді сапалы түрде анықталған бағыты. ұйым, қызмет құралдары мен нысандары, ұйым ішіндегі қарым-қатынастар жүйесі, сондай-ақ ұйымдағы лауазымдар қоршаған ортаұйымды өз мақсаттарына жетелейді

Стратегияны жоспарлау процесі 1. Миссияны анықтау 2. Ішкі ортаны талдау 3. Мақсатты тұжырымдау 4. Стратегияны жоспарлау 9. Операциялық басқару 8. Бюджеттеу 7. Құрылымдық өзгерістер 6. Жоспарды әзірлеу 5. Мақсатты белгілеу 10. Бағалау, бақылау және қалыптастыру жаңа стратегия немесе стратегиялық мақсаттарды түзету

Стратегияны әзірлеу және іске асыру процесі Сыртқы ортаны талдау, болжау және мониторингі Миссияны анықтау Ішкі ортаны талдау Мақсаттарды қалыптастыру Кәсіпорын алдында тұрған мүмкіндіктер мен қауіптерді зерттеу және пайдалану Нақты мақсат түріндегі жалпы стратегиялық бағытты көрсету, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын есепке алу Стратегияны әзірлеу және оған жетудің негізгі жолдарын басқару Стратегияларды жоспарлау, іске асыру және бақылау ӘРЕКЕТ НӘТИЖЕСІ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАЛАРМАЛАР Ішкі сыртқы өсу 2 Шектеулі өсу 1 Стратегиялардың үйлесімі 4 Қысқартуды жою артық қысқаруды және қайта бағдарлауды кесіп тастады 3

Стратегияларды әзірлеу бағыттары (М.Портер бойынша) Шығындарды азайту үшін күрестегі көшбасшылық стратегиясы Саралау стратегиялары Бағытталған стратегиялар Өндірістік шығындарды азайту Тауарлар/қызметтерді өндірудегі мамандандыру Нарық сегментінде шоғырлану

АНЫҚТАМАЛЫҚ ДАМУ СТРАТЕГИЯЛАРЫ Концентрленген өсу стратегиялары Нарықтық позицияны нығайту стратегиясы Нарықты дамыту стратегиясы (жаңа нарықтарды іздеу) Өнімді дамыту стратегиясы Біріктірілген өсу стратегиялары Кері тік интеграция стратегиясы Алға тік интеграция стратегиясы Әртараптандырылған өсу стратегиялары Орталықтандырылған әртараптандыру стратегиясы Көлденең диверсификациялық әртараптандыру стратегиясы Конгломерді әртараптандыру стратегиясы стратегияны азайту стратегиясы шығындарды азайту стратегиясы

Стратегияны анықтау қадамдары Ағымдағы стратегияны нақтылау Өнім портфолиосын талдауды жүргізу Фирмалық стратегияны таңдау Таңдалған стратегияны бағалау

Томпсон және Стрикленд матрицасының позициясының стратегиясы IV квадранты Орталықтандырылған әртараптандыру конгломерат әртараптандыру Жаңа аймақтағы бірлескен кәсіпорын Нарықтың жылдам өсуі Стратегиясы II квадрантты шолу Шоғырлану стратегиясы Көлденең интеграция немесе бірігу Көлденең интеграция немесе бірігуді қысқарту Жою Бәсекелестік позициясының төмендеуі I Бәсекелестікті қайта құру Шоғырлану Тік интеграция Орталықтанған әртараптандыру Күшті бәсекеге қабілетті

Таңдалған стратегияны бағалау Бағалау бағыттары Қоршаған ортаның жай-күйі мен талаптарына сәйкестігі Компанияның әлеуеті мен мүмкіндіктеріне сәйкестігі Стратегияда қамтылған тәуекелдің қолайлылығы Тәуекелдің жарамдылығы Стратегияны таңдау негізінде жатқан алғышарттардың шынайылығы компания стратегияны орындамаған жағдайда ықтимал оң нәтиже а қатынасы мен стратегияны жүзеге асырмаудан болған шығын тәуекелі а